当下很多企业为了激励员工，都在运用绩效考核，但是也存在很多公司是为了绩效而绩效的感觉，甚至有些管理层把绩效当做是一种时髦。当然，这种现象也是有一定的原因的，主要是因为随着经济的发展，现在国内的很多企业开始面临着内部管理优化的问题。那么企业应该如何制定好绩效管理体系呢？一起和诺达名师来看看吧：

一、立项，要在公司推行绩效，首先是由企业负责人下决心，并且要把这当做公司的发展战略，因为，很多企业，尤其是中小企业，从创业发展至今，可谓经历了风风雨雨，但是，这类企业的核心竞争力往往不是企业内部的管理水平。因此，当其想要推行绩效考核时，必须要考虑到以下几个方面：

1、企业发展是因为人员散漫导致工作效率降低从而令企业发展动力不足，这里面有三个条件是要同时满足，首先，人员出现散漫现象，比如出勤率低，迟到早退现象增多。其次，因为人员散漫导致工作效率降低，比如出勤时间变少，导致员工个人产出变少；蕞后，是以上原因导致企业成本增大或者业绩下滑等各种问题。

2、企业是否有意愿在人力资源管理方面增加投入，投入不仅仅是资金的投入，还包括公司在战略和管理上投入，尤其是对员工培训方面的投入。

3、企业实行绩效考核所预期的目标是什么，是希望增强企业竞争力？还是降低企业运营成本？还是增加营收和利润？以上三个目标都是片面的，绩效考核的目标必须是直接的，并且要和员工素质直接挂钩，千万不可让其目标变得过于宽泛。因为过于宽泛，不利于对绩效方案的评价和后续的修改。

二、数据收集，也可以理解为对企业内部管理的调查分析，因为公司高层想要推行绩效考核的初衷大都是因为企业在发展过程中遇到问题，因此，必须要对企业内部管理进行详细的调查分析，要把企业存在的问题刨根问底地寻找出来，从而得出一个结论：是否能经过改变员工从而增加企业竞争力，关于这方面的调查分析，需要有几个注意点：

1、企业遇到问题是因为内部管理的问题，这不是行业变化的问题，也不是技术政策的问题，更加不是因为公司资金规模等问题。

2、企业遇到的问题，是因为员工个人原因导致的，或者更加准确地说，是否能经过改变员工从而能让问题得到解决，并且这种改变是直接又容易见效的。

3、调查过程中，必须要多倾听到基层一线人员的意见，万万不可闭门修车，仅仅靠坐在办公室的人员摆弄几个数据得来。

三、部门重组，这是一个组织管理的基础，企业要实行绩效考核，必须是建立在规范的基础上，而各部门岗位的职能和其相互之间的关系是组织管理的基础，也是企业规范的前提，这是一个非常基础又显得及其务虚的工作，有很多企业都会忽视的。

1、考核指标要和企业目标联系起来需要借助组织架构来传递，我们可以想象，如一个销售人员收集到大量潜在客户信息，却因为销售助理的不重视导致潜在客户无法成交达成业绩，这对于销售人员来说，收集客户信息就会变成了可做可不做的事。

2、绩效反馈需要借助组织架构来进行传递，从而得到真实有效的反馈，如在企业中没有建立诸如财务，行政，人事的等相关的职能部门，全部都是靠直属上级收集下属的信息，其得到的反馈必然是片面的。这个是非常容易理解的，因为绝大多数人都不会向自己父母或者长辈说真话的。

3、任务发放和结果考核和过程监控必须借助完善的组织架构才能显得客观真实。绩效考核必然是和薪酬挂钩的，因此考核的结果必然是影响到被考核人员的实际收入，更加重要的是，还会影响到其个人能力的认定，所以如果不足够客观真实，很容易导致被考核人员的抵制。

四、方案设计，绩效方案的设计是根据企业实际经营情况和发展目标作为依据的。绩效方案设计的核心在于和薪酬如何衔接，在此必须要明确以下内容：

1、绩效考核是否有上下限，针对于业务员的业绩提成，是否有封底，是否有下限保底。

2、绩效考核是否分为合格和不合格，如分为合格与不合格，则涉及到人员调岗和解雇，如不分合格与不合格，是否要进行排名，排名是否不分部门。

3、绩效考核周期如何设计，是按月还是按季度，年终考核和平时考核是否一致，绩效考核周期按月则需要投入跟多的人力，按季度又显得过长，不利于及时调整。

4、绩效考核一般实行积分形式，是实行总分倒扣原则还是评分原则，是否允许加分。

5、绩效考核蕞优是否比不实行绩效考核薪酬要高，绩效考核蕞差是否比不实行绩效考核要要低，绩效考核设计要考虑到现状，即现状为合格还是优秀。

五、落实推行，当绩效方案设计完成好，应要选择一个适合的时机推行，一般建议争取在新年或者一个比较有意义的时间点，多数企业都会在某月一号推行。

六、反馈，反馈是绩效考核中非常重要的一环，涉及到评估绩效考核方案的成与败。

以上是关于企业如何制定有效绩效管理体系的大致内容，如果你想要学习到更多，得到更多专业的建议，可以咨询诺达名师在线客服，进行详细的沟通，实行有效的绩效管理体系培训，达到专业水平，实现业绩倍增的效果。