课程背景企业在绩效管理中常遇到这样的问题：

1. 绩效管理是围绕“评价”和“分钱”而不是“赚钱”，公司业绩增长缓慢，人均效率低下；

2. 部门目标与公司战略目标的关联不足，导致存在各部门的目标都达成了、公司目标却没达成的情况；

3. 目标设置以职能部门为主，导致“马路警察各管一段”，找不到部门和责任人对公司**终结果担责；

4. 绩效考核结果与激励挂钩不明显，导致“干好干坏差别不大”，无法有效调动员工的积极性。课程收益本课程以价值链管理的底层逻辑为导入，**“理念 方法/工具 案例 研讨/演练”的方式，使企业管理者学习和掌握组织和个人绩效管理的方法和工具。

1. 系统了解价值链管理（价值创造、价值评价和价值分配）的底层逻辑；

2. 深入理解责任结果导向的绩效管理体系，及与薪酬激励的关联；

3. 学习和掌握战略解码、组织绩效目标&个人绩效目标设置、绩效评价及结果应用的方法和工具；

4. 深入理解绩效管理体系的构建，及与之匹配的组织支撑和运作。授课形式理论讲解 案例分析 实战演练 小组研讨 互动答疑学习对象企业中高层管理者、HRD时间安排系统学习2天2天，6小时/天课程大纲一、导入 价值链管理理念1. 价值链管理循环的理念：使组织充满活力

2. 价值创造的导向：以客户为中心

3. 价值评价的导向：责任结果导向

4. 价值分配的导向：以奋斗者为本，多劳多得

案例分享：标杆公司的人力资源管理纲要2.0中的人力资源管理的主要途径——价值创造管理循环（全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值）

二、组织绩效和个人绩效管理体系1. 绩效管理的目的和价值：聚焦战略目标的有效达成

2. 绩效管理是战略到执行落地的重要方法和手段

3. 组织绩效和个人绩效管理体系介绍

(1) 组织绩效管理和个人绩效管理框架

(2) 组织绩效和个人绩效管理在战略制定到执行环节中的位置

4. 企业绩效管理的常见问题

案例分享：绩效咨询项目中的案例示例

三、价值创造：从战略解码到组织目标和个人目标制定

1. 价值创造的“指挥棒”：目标牵引

2. 组织绩效是什么，从哪里产生（战略分解/流程驱动/问题触发/组织职责）

3. 组织的责任中心定位（利润中心、成本中心、费用中心）

实战演练：公司一层组织的责任中心定位

4. 战略解码方法：平衡计分卡的方法和逻辑

(1) 平衡计分卡介绍，化战略为行动的管理工具

(2) 案例分享：战略解码的企业案例（财务-客户-内部业务流程-学习与成长）

(3) 实战演练：从战略目标分解出公司级或一层组织的关键措施

5. 组织绩效目标的设置

(1) 组织绩效目标的结构

(2) KPI指标设计的方法

(3) 实战演练：公司级或一层组织的KPI设置

(4) 案例分享：按平衡计分卡的维度，不同类型部门的组织KPI设置（销售/研发/制造/职能部门），及不同部门的KPI横向拉通

6. 个人绩效是什么，为什么：明确目标比提升能力更重要

7. 个人绩效目标的设置

(1) 个人绩效目标的结构

(2) 个人绩效目标的制定：定量和定性相结合

(3) 实战演练：管理者的个人绩效目标制定（着重在定性部分）

8. 目标制定的方法对比：KPI vs OKR

四、价值评价和价值分配：绩效评价和结果应用

1. 价值评价与价值分配的要素及联动关系

2. 价值评价与价值分配机制的核心导向

(1) 案例分享：标杆公司的评价和分配导向

(2) 小组研讨：公司绩效评价的导向

3. 激活组织：组织绩效结果的应用

(1) 案例分享：标杆公司的奖金获取分享制

(2) 小组研讨：不同类型组织与奖金分配相关的KPI指标

(3) 组织绩效结果应用规制

4. 激活员工：个人绩效评价和结果应用

(1) 个人绩效评价的意义和作用

(2) 个人绩效评价标准

小组研讨：管理者（或员工）绩效为优秀的评价标准

(3) 个人绩效结果应用

案例分享：个人绩效结果应用示例

五、绩效管理机制的建立、组织支撑和运作

1. 绩效管理的本质是经营管理

2. 组织绩效管理和个人绩效管理机制的框架

四阶段：绩效目标制定→绩效执行管理→绩效结果考核→绩效结果应用

3. 绩效管理的责任部门，及各部门的职责分工

案例分享：组织绩效管理的三驾马车（战略管理/财经管理/人力资源管理）

4. 组织绩效管理各阶段的具体定义，及对应的组织支撑保障

(1) 组织绩效目标制定的流程，关键是对业务战略的承上启下

(2) 组织绩效执行的运营机制，关键是建立指标体系、会议体系和支撑体系

(3) 组织绩效结果评议的流程，关键是明确评议导向、规则和标准

案例分享：企业建立组织绩效管理体系的变革案例（常见问题/解决措施）

5. 绩效管理体系的分阶段搭建建议