为什么华为能够做出今天如此大的成就，因为有一套很好的企业管理体系。在一家企业的成长过程总，要想把企业做大、做强，探究其意义是一个过程，期间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。所以，必须得不断提升企业家的内在素质，做到企业家管理的五大核心能力，才能在企业成长的道路上走的四平八稳。

1、文化管理

企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力，有人说：“改变组织必先改变文化”，文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，文化管理是打造优秀团队的坚实向心力。

2、流程管理

提高企业效率的关键是流程，而实现流程管理则需从改变传统管理的一些习惯开始。首先，打破职能习惯，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。

其次，培养系统思维习惯，将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行有效的管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，而时间是整个流程中最重要的标准之一。

企业高层和领导需学会如何调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，以提高工作的完成效率。

3、制度管理

对于员工来说，制度管理的设置就是一把无形的枷锁，约束着他们的行为，限制着他们的自由，然而事实上，并不是所有员工都对这种约束制度特别抵触。若企业管理制度完善合理与实施良好，就会给员工的日常工作带来便利。

但如果企业实行了不适合或者过多强制性制度的话，会很容易激起员工的反抗心里，不利于团队的建设。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，不能逼的太紧、也不能过度压榨，让其完成不可能完成的任务。必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。不是每个制度都适用于所有企业，企业领导者找到适合自己公司体系的制度才是根本。

4、组织管理

权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。

指挥统一：一个人只能够有一个直接上司

管理幅度：有效的管理幅度是6-10个人

分工：根据权责和专业化来进行横向与纵向分工

部门化：把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调，组织设计的原则是想平衡权力和责任两者之间的关系，因此实现组织管理需要三个条件：专业化、分权与放权

专业化：所谓专业化是个人具有哪一块专业领域的技能知识，在哪些方面经验丰富，让这一类人就负责管理那个部门的工作。专人管理专事，才能有效率有质量的完成工作。

分权：什么样的权利就做什么样的事，负责好自己范围内的事情。这样有条有理，但是某些领导喜欢越过自己的权限领域，不去发挥自己的专项，而是喜欢涉及其他领域。利用自己的职务权利做出一些指令，其后果却是导致其他人无法很好地完成工作，还会由于自己的不专业引来一些不必要的事端和问题。

放权：作为领导和企业高层来讲如果不舍得放权，自己只能越来越累，而且整个公司的业务也会进展很缓慢。因为所有人都要排着队等着你一个人的抉择信息。

5、计划管理

无计划不成序，计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。