（12课时，12 hours）

课程综述

本课程是清华大学MBA总裁班的好评课程，用一句话描述本课程，是“科技公司的HR蓝图”。

课程导言

工业革命以来，企业都在追求重资产、大规模。基于企业追求，人力资源演化成了职能管理模式。上世纪后期，科技公司开始追求轻资产、高人效。围绕新兴公司的追求，人力资源管理的“三支柱模式”应运而生。三支柱模式，是把HR职能分为三个部分，共享服务中心、业务伙伴、专家中心（如下图所示）。这三个部分，即为人力资源管理的“三支柱”。

三支柱模式有三个优势，人效高、弹性大、响应快。因为有这三大优势，三支柱模式被越来越多的企业采用。如果你所在的公司，也想采用三支柱模式，本课程能助你一臂之力。

课程收益

系统知识：学习该课程，学员能全面了解人力资源三支柱的各个部分，以及各部分之间的相互作用。

关键技能：学习该课程，学员能迅速掌握人力资源三支柱的规划过程，以及三支柱模式的实施要点。

课程特色

案例教学：以丰富的案例，讲述人力资源管理的三个支柱，让学员迅速掌握实施三支柱的步骤。

情景演练：以精心的演练，让学员结合工作场景，演练三支柱的实施，让学员达到知行合一。

内容目录

**章 演化过程：三支柱模式的演化过程（1课时）

第二章 协作方式：三支柱模式的分工协作（2课时）

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析（2课时）

第四章 专家中心：专家中心的机制与功能（1课时）

第五章 业务伙伴：业务伙伴的职能和技能（2课时）

第六章 服务中心：服务中心的输入和交付（1课时）

第七章 导入步骤：三支柱模式的导入步骤（2课时）

第八章 运行要点：三支柱模式的运行要点（1课时）

课程进度

**天 上午 9：00—12：00

**章 演化过程：三支柱模式的演化过程

第二章 协作方式：三支柱模式的分工协作

**天 下午 13：30—16：30

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析

第四章 专家中心：专家中心的机制与功能

第二天 上午 9：00—12：00

第五章 业务伙伴：业务伙伴的职能和技能

第六章 服务中心：服务中心的输入和交付

第二天 下午 13：30—16：30

第七章 导入步骤：三支柱模式的导入步骤

第八章 运行要点：三支柱模式的运行要点

目标学员

成熟企业的中高层经理、创业公司的创始团队

课堂形式

研习班，班级**人数为35人。

课堂练习

小组模拟：演练成果，怎样实现部分培训的外包 （30分钟）

小组模拟：演练成果，怎样建立外部的专家团队 （30分钟）

小组讨论：讨论成果，怎样识别战略的关联事务 （15分钟）

小组模拟：演练成果，怎样梳理项目的流程因素 （30分钟）

小组讨论：讨论成果，怎样确定服务的体验标准 （15分钟）

小组模拟：演练成果，怎样明确业务伙伴的角色 （30分钟）

小组讨论：讨论成果，怎样规划人员的生涯发展 （15分钟）

课程大纲 Course outline

**章 演化过程：三支柱模式的演化过程

本章的课前思考问题：人力资源部门，是战略部门，还是服务部门？

一 阶段：人力资源管理的四个阶段

职能阶段：专业事务导向，提高效率 1960s以前

资源阶段：资源价值导向，发现价值 60s到80s

战略阶段：核心优势导向，构建优势 80s到00s

支柱阶段：业务支持导向，快速响应 00s以后

二 分析：人力资源工作的类型分析

专家型、战略型的工作：例如制定方针、标准，占10%

伙伴型、支持型的工作：例如分析流程、绩效，占30%

服务型、操作型的工作：例如工资发放、考勤，占60%

学术背景讲解：拉姆·查兰和戴维·尤里奇的观点分歧

三 逻辑：三支柱模式的逻辑

拆分：把HR活动拆分为专家型、伙伴型、服务型

重组：把HR活动重组为COE、BP、SSC

本章的教学目标：让学员了解三支柱模式的背景及逻辑。

第二章 协作方式：三支柱模式的分工协作

本章的课前思考问题：人力资源部和其他部门是什么关系？

一 专家中心（COE）的活动

战略解读：识别战略目标中的人力资源事务

专业指导：提出人力资源事务的原则和标准

需求响应：响应业务伙伴和共享中心的需求

二 业务伙伴（BP）的活动

业务解读：识别业务目标中的人力资源事务

业务支持：提出人力资源事务的方案和步骤

需求响应：响应业务部门对人力资源的需求

三 共享中心（SSC）的活动

服务规范：共性人力资源服务的标准化

操作实施：人力资源方案的具体实施

需求响应：响应员工对标准服务的需求

小组练习1：模拟，怎样实现部分培训外包

本章的教学目标：让学员理解三支柱的分工协作。

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析

本章的课前思考问题：相比职能模式工，三支柱模式有什么特点？

一 优势：三支柱模式的优势

方向准：始终以业务为中心，人力资源职能的方向准确

人效高：基础和尖端的服务外包，减少人员、提高人效

响应快：人力资源深入一线业务部门，和业务需求同步

二 机遇：三支柱模式的机遇

开放性：可以广泛接触外界，能拓宽人员的视野

适应性：职能可以项目化执行，提高环境适应性

多元性：可以多项目同时执行，提高内部多元性

案例讲解：索尼、腾讯、阿里，三支柱模式的共同点与差异

三 挑战：三支柱模式的挑战

数字化：没有数字化基础，能不能实行三支柱

领导力：业务领导，如何做出人力资源的决策

专业性：内部专家，如何跳出企业的知识局限

小组练习2：模拟，如何建立外部专家团队

本章的教学目标：让学员了解三支柱模式的特征

第四章 专家中心：专家中心的职能与机制

本章的课前思考问题：什么样的HR可以成为专家？

一 专家中心的职能

规划战略：围绕公司战略，规划人力资源战略

提出标准：针对**实践，提出人力资源标准

制定制度：针对管理目标，制定人力资源制度

二 专家中心的运行机制

常态化：以战略导向为中心，形成研讨小组

专业化：以职能板块为中心，形成专业小组

项目化：以解决问题为目的，形成项目小组

案例讲解：处在多个项目组中的专家

三 专家中心的日常工作

主动型：优化标准、优化实践

响应型：响应战略、响应需求

发展型：赋能组织、赋能团队

案例讲解：领导力中心的常态任务与项目任务

小组练习3：讨论，怎样解读战略的关联性

本章教学目标：让学员理解专家中心的运行机制。

第五章 业务伙伴：业务伙伴的职能和技能

本章的课前思考问题：业务团队需要什么样的人力资源支持？

一 业务伙伴的职能

流程梳理：发现业务的流程缺陷

绩效分析：定位岗位的绩效障碍

动作分析：提取作业的**实践

二 业务伙伴的知识背景

作业管理：动作和时间分析

岗位管理：团队化工作设计

项目管理：优化流程的要素

案例讲解：业务团队欢迎的业务伙伴

三 业务伙伴的关键技能

激励：发现优势、唤醒激情

辅导：指导行为、提高技巧

沟通：获得信任、凝聚团队

案例讲解：业务伙伴的硬技能与软技能

小组练习4：演练，怎样梳理项目流程因素

本章教学目标：让学员理解业务伙伴的工作模式。

第六章 服务中心：服务中心的输入和交付

本章的课前思考问题：哪些人力资源事务可以在线上完成？

一 服务中心的职能

数据：可以数据化的HR事务，如考勤记录、差旅报销

标准：可以标准化的HR活动，如在线测评、知识管理

规范：可以规范化的HR职能，如校园招聘、新人培训

二 服务中心的结构

员工自助中心：功能化应用程序，如资料上传

员工呼叫中心：一对一线上应答，如手续咨询

事务处理中心：面对面事务处理，如离职面谈

数据分析中心：后台数据的分析，如人均产出

运营管理中心：内部的管理支持，如采购管理

运营维护中心：服务中心的维护，如网络管理

运营执行中心：具体的活动执行，如培训组织

案例分析：服务中心的建设起点

小组练习5：讨论，怎样确定服务体验标准

本章教学目标：让学员理解服务中心的工作模式。

第七章 导入步骤：三支柱模式的导入步骤

本章的课前思考问题：传统的企业导入三支柱模式，应该从哪些开始？

一 导入三支柱模式的三种路径

从服务中心入手：信息和活动的标准化

从业务伙伴入手：支持和赋能的常态化

从专家中心入手：战略和系统的细节化

案例分析：京东的三支柱模式

二 模式导入的前期准备

明确目标：描述目标的预期形态

组建团队：组建实施的核心团队

规划路径：规划达成目标的路径

单点突破：选择推进的**初起点

三 模式导入的实施步骤

服务中心：数字化、标准化、手册化

业务伙伴：人才引进、强化培养、岗位培训

专家中心：项目外包、引入外脑、内部迭代

小组练习6：演练，怎样明确业务伙伴的角色

本章教学目标：让学员掌握三支柱模式的导入步骤。

第八章 运行要点：三支柱模式的运行要点

本章的课前思考问题：在三支柱模式下，HR的职业生涯会有什么变化？

一 问题：采用三支柱模式前，要回答的问题

内部优化：**三支柱模式，要获得哪些内部优化

竞争优势：**三支柱模式，要获得什么竞争优势

员工价值：**三支柱模式，员工能获得哪些价值

二 选择：三支柱模式面临的选择

服务中心，是主体自建，还是主体外包

业务伙伴，是业务背景，还是HR背景

专家中心，是实体中心，还是项目中心

三 保障：三支柱模式下的职能保障

人才梯队：如何建立三支柱模式下的人才梯队

生涯发展：如何规划三支柱模式下的生涯发展

战略独立：如何保证三支柱模式下的HR战略

小组练习7：演练，怎样规划人员的生涯发展

本章教学目标：让学员掌握三支柱模式的运行要点。