【学员对象】

HR从业者、公司中高层管理者

【课程信息】

标准课时：1-2 天，6 小时；标准人数：20-30 人。

【课程背景】

俗话说：“选对人，是前提；巧用人，是关键。”

看似简单的“识人用人”技巧，背后大有文章可循。

如何从管理学和心理学角度提升“选对人和巧用人”的人力资源管理水平呢？

如何借助面试工具、现场模拟、提问、追问、观察等手段快速、精准选对人？

如何**潜力测评、教练式沟通技巧、心理学常识来提升巧用人的领导力呢？

【课程价值】

1. 提升管理者对选人与用人的重视程度

2. 教授管理者如何正确选人和巧妙用人

3. 掌握常用的面试技巧、工具及方法论

4. 掌握管理者的教练技术、绩效面谈法

5. 提升识人用人的管理技巧和领导能力

【课程大纲】

**章 把好选人用人关

1. 选、用人的实际意义

n 选人不当效率下降

n 用人不当后果严重

n 重视选人用人机制

n 吸引人才与降低流失

2. 组织发展与选、用人

n 组织发展的价值

n 人才梯队的设计

n 人力优化与增值

第二章 测评工具与识人

1. DISC性格测试

n 用工具测试候选人的优劣势

n DISC测试能否反应稳定性

n 现场体验学习测试评估的实践

2. 盖洛普优势力测试

n 盖洛普优势力测试与识人用人的关系

n 优势四象限分析

n 现场案例分析

第三章 测评工具与用人

3. DISC性格测试与沟通

n 性格倾向差异引发沟通问题

n 沟通中的关键四步（事实、同频、反思、建议）

n 如何处理关键冲突

l 准备动作（拎清问题内核、明确对话目的、确定思路立场、情绪管理）

l 动机分析

l 是解决而非责罚

n 案例实践与研讨

1. 优势评估与绩效

n 员工为什么对绩效评核不满？

n 分析员工优势分析

n 绩效改善五步法：

l **步：优势测评与分析

l 第二步：解读测评报告

l 第三步：明确对话目的

l 第四步：提问启发技巧

l 第五步：落实行动方案

2. 教练技术与测评

n **测评知己知彼

n 借助测评锁定问题

n 确保教练技术的客观与公正

n 用教练技术帮下属改进工作状态与绩效

第四章 如何“用人之长，避其所短”

1. 用人之道 -- 领导力

n 什么是领导力？

l 心理学对领导力的解释

l 动机三要素：方向、强度和持续性

2. 用人之长与避其所短

n 对岗位和工作内容的分析

l 用人前思考：“他/她合适吗？”

n 对员工个人优劣势的分析

l 思考：“他/她更合适做什么？”

n 用人之长发挥员工的能动性

l 用人后思考：“他/她为什么做得好？”

n 避其所短引导员工自我提升

l 用人后思考：“他/她为什么做得不好？”

3. 用人之术-情绪互动与沟通技巧

n 解析心理学沟通模型

n 职场沟通的若干禁忌

n 从性格、需求、思维、情绪打破沟通的墙

案例学习研讨

授课方式：讲授 讨论 演练 案例

第五章：留人才-激励的应用

1. 激励理论与举例

n 马斯洛需求

n X、Y理论

n 双因子理论

n 巴纳姆效应、期待效应与霍桑效应

2. 职场中巧用激励

n 识别下属的特质

n 因人而异，知人善用

n 如何能留人满足需求

n 对激励的误解和误用

终章：文化与团队管理的智慧启示

1、企业文化中嗅出管理智慧和抓手

2、东西方文化里的管理智慧

n 东方文化之“道”：仁爱、教化

l 用人所长化优势为成就。

l 观人所短化腐朽为神奇

l 知行合一

n 西方管理之“术”：思维、机制、工具

l 西方管理三大定律

n 持续修炼管理的智慧

案例讨论：向女魔头学管理（自律、真实、信念、欣赏、成就）