课程简介：

人力资源管理是企业管理的核心内容。

企业基于人的竞争力才是核心竞争力。

海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。

传统的管理者大多是 “任务型” 和“技术型”管理者，对人的管理关注不多，懂得较少。面对21世纪的竞争，企业经理层必须经历一次转型，转型为人文导向型的管理者，以人

为本的管理者。因此学习人力资源管理不仅非常必要，而且非常紧迫。

本课程**对现代人力资源管理概念的系统梳理，站在直线经理人的角度，从人力资源日常管理“选育用留”的观念拓展与更新，具体实操和工具三大层面，帮助直线经理人实现升华。

课程收益：

Ø 深刻理解人力资源管理的责任归属；

Ø 了解新时代背景下人力资源管理的新任务和新要求；

Ø 掌握选才的正确观念和实操工具；

Ø 掌握育人的正确观念和实操工具；

Ø 掌握用人的正确观念和实操工具；

掌握留人的正确观念和实操工具；

培训对象：

  企业高中层管理者

培训用时：

   12H /两天

培训方法--四大特色

 案例式教学---运用知名企业、经典案例、讲师亲自经历的典型案例进行解剖演绎和分享；

讲师可以调研客户提供自身真实案例进行教学；

          引导式教学---讲师以典型问题导入教学，启发学员在培训中逐步形成解决答案，并发表讲师在培训**调研学员提出自己的问题，在培训中予以解决；

      情景式教学---培训过程中，讲师将调动学员进行角色扮演，模拟现实情境，现身说法，实战实效；

          提供运用工具---讲师将提供各个面试选拔环节所需要运用的工具，并教会学员使用，彻底解决“听课时激动，回去后无法行动”的学习弊端。

**讲：社会转型期的人力资源管理

引子案例: “老革命”的“新问题”

案例解读: 在00后已经进入职场的背景下，直线经理必须面临一次转型。

1．人力资源管理的五大任务

² 协同企业战略

² 塑造企业文化

² 配合组织变革

² 供应开发人才

² 促进组织绩效

2．人力资源管理的六大模块

3. 人力资源管理的四个核心问题

4. 人力资源管理的分工与合作

² 直线经理—**责任

² HR部门—专业咨询责任

5. 选育用留中直线经理的职责

      案例: 选育用留的球都踢入了HR的门？

       案例解读：传统的直线经理认为自己的责任就是管事，人的事一概归HR部门，这种观念需要彻底革新。

第二讲   选人--直线经理人面试选拔技巧

    引子案例：某知名企业董事长选人心路历程。

      案例解读：选育用留选当头，人错了事就对不了。将正确的方法用在错误的人身上，是浪费，更是痛苦。

1．选人的依据是什么？

² 胜任力

² 胜任力模型解读

² 20个典型的胜任特征

² 盖洛普的才干理论介绍

       案例: 华为某干部岗位胜任力模型。

        实操演练：为大客户经理建立胜任力模型

2．选人首选什么？

导入案例：百战百胜抗倭名将戚继光选人的“四要四不要”

案例解读：选人选什么？

² 选人误区

选人选知识

选人看口才

² 正确的选拔顺序

首选素质

次看能力

后看知识

3. 选人的标准如何制定—面试设计“三步曲”

² 根据胜任特征设计面试维度

² 根据胜任特征设计面试计划

² 根据面试维度和计划设计面试记录表

     实操演练：根据提供工具模板对业务员岗位进行以下设计

面试维度、面试计划、面试记录表            

4. 选人方法如何匹配

² 知识如何测试和面试--测试题目编撰

² 技能如何面试---测试题目和测试方法设计

² 素质如何面试—面试方式设计

        实操演练：根据提供工具模板为质量管理主管设计面试方法。

5．如何面试—行为表现对话面试

案例分享：华为的行为表现面试

案例解析：用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”？

² 行为表现对话的实质解读

² 行为表现对话的结构解读---STAR模式

² 如何区分对话中的真实与谎言

“真实” 特征及解读

“谎言” 特征及解读

实操演练：我当面试官，进行模拟面试，观察“真实”与“谎言”

6.  如何面试—情景面试

² 无领导小组讨论原理及操作要点

² 公文框演练原理及操作要点

² 案例分析原理及操作要点

² 角色扮演原理及操作要点

² 命题作文

² 命题演讲

² 如何根据情景面试表现做出判断

实操演练：为面试人力资源岗位设计一个情景面试方案

7. 面试过程管理

   案例分析：为李经理的面试把脉

             李经理的面试过程管理有哪些问题？如何改进？

 

第三讲、育人---员工职业化训练及工作教导

引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。

 案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！

1.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

2．部下培育---OFFJT（脱岗培训—知识训练）                    

² 合格员工的标准

² 世界级企业的员工培训分工

² 成人学习的原理和有效方法

² 如同识别部下的培育需求

           胜任力模型

           学习地图

           继任计划

案例分享：GE的训练体系

实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练

3.部下培育--在职训练OJT

² OJT训练规划五步法                  

确定OJT训练宗旨

进行技能需求规划

盘点部下能力

制定训练预定表

制定训练计划

² 工作教导四步法

            训练准备

            示范

            实操

            上线

² 对新员工的教导技巧

² 对资深员工的教导技巧

² 对高龄员工的教导技巧

² 工作教导成效评价

² 成功的工作教导的技巧  

4.教练技术及应用

5.其他部下培育的方法

  案例分享：CU公司的成功的职业化训练

  实操演练：OJT训练工具和应用实操演练

实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化

第四讲   用人---用人所长及绩效管理    

  引子案例：刘备与诸葛亮对马谡的任用谁更高明？

     案例解读：管理者用人的高明市**大的高明

  1．用人的真谛

² 考虑个人

² 考虑团队

  2．用人所长

² 判断特长的两个切入点

² 扬长如何避短—四个方法

  3. 五种性格特质的人如何使用

² 性格特质测试

² 性格与工作匹配  

  4．用人的尺度---防止过度拔高使用

² 用人的悖论—彼得原则介绍

² 防止拔高使用的方法

  5. 使优秀员工突破职业天花板的第二通道

  6. 打破职业倦怠心态的三个方法

  7．绩效管理

² 绩效管理与绩效考核的区别              

² 创造**绩效的四步曲

制订目标和计划

有效指导

检查反馈

评估改进

² 如何制定部门的绩效目标？

承接公司目标

联结关联目标

补充本部目标

² 制定目标的SMART原则

² 何制定下属的绩效目标？

² 如何制定绩效承诺书

² 如何进行绩效实施过程的绩效辅导

² 绩效考核应注意的事项

² 绩效辅导的步骤与方法

精品案例:从BSC、战略地图分解、KPI到绩效实现的全过程解读

             

第五讲   留人---直线经理人如何激励部下

导入案例：关于激励的调查

     案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。

1．对激励的正确认识

² 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示

² 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费

² 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥

2． 激励的误区

案例： 加薪之后员工依然走人。

     案例解读：激励误区

² 激励就是平均、人人一样

² 激励就是提供好的物质待遇

² 激励就是说好话

² 激励就是公司给政策

3．激励的常见原理及应用

² 动机行为理论解读及实战应用

² 需求理论解读及实战应用

² 双因素理论解读及实战应用

² 期望理论解读及实战应用

² 公平理论解读及实战应用

² 强化理论解读及实战应用

² 当代激励理论的整合

² 激励理论在工作中的应用

精品视频：动员

视频分享：只有能激发部下动机，才是**准确的激励

4.如何正确运用制度化的激励与非制度化激励；

5．如何善用物质激励和非物质激励；

² 物质化激励效应递减且不持久

² 非物质化激励效应持久

保持员工的期望

保持适度的压力

竞争促进进步

认可与赞美

情感激励

行为激励

授权激励

危机激励

文化激励

6.待遇留人、制度留人、机遇（事业）留人、感情留人、文化留人

    案例：华为的留人策略

        刘备用感情留人

总结、交流、答疑

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