一、培训背景:
摩托罗拉说：“摩托罗拉的管理就是绩效管理”一语道破企业经营管理的要害和本质。
改革开放三十年，的确有大批中国企业没有绩效管理，或者没有科学的绩效管理，仍然可以活得很好。为什么呢？因为机会，因为改革开放前三十年的发展属于机会驱动型发展。“机会供养”下的“利润掩盖了一切”，管理粗放仍然会被机会“包容”。这是之前中国企业普遍忽略绩效管理的真正原因。
当然，也有一些企业实施了绩效管理，但客观的说，由于观念、文化、方法和技术等原因，他们并没有**绩效管理获得好处。 “绩效管理想说爱你也不容易”！中国本土企业绩效管理做得成功的企业师凤毛麟角，为什么，因为缺乏科学的目标管理做支撑，绩效评价主观化、情绪化。
今天，微利时代来临，企业必须实施精细化的管理，必须以目标为导向，关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。才能实施成功的绩效管理。
怎么办？本次课程将引领您获取答案！
二、培训收益：
1、树立正确的目标管理理念
2、懂得如何才能成功的实施管理
3、掌握制定目标的方法和工具（如BSC KPI GS等）
5、学会将目标管理运用于工作，取得实效
6、树立正确的绩效管理理念
7、懂得绩效管理的角色，准确把握自身的绩效职责
8、掌握绩效层次，组织、岗位和个人绩效的区别
9、懂得不同职系人员的绩效考核方法
10、懂得绩效管理的过程模式，并利用绩效环改进绩效
11、掌握绩效考核表设计技术
12、掌握绩效反馈、沟通和改进的技术
三、培训方式：
讲授40%，案例分析、小组研讨30%，学员实操练习30%
四、培训课时：
7H（1天）
五、培训提纲：
**篇：基本认识 （0.5H）
案例：“惠普CEO：不用量化进行工作管理，这些工作就是失效的工作。能完成谁都能完成的目标，你就是个普通人，能完成常人不能完成的目标，你就是个能人，能完成谁都不可能完成的目标，你就是超人”
1、目标管理的作用
导向：指引奋斗方向
协调: 处理关联责任，协调匹配资源
激励: 激发斗志，释放潜力，
竞争：量化管理，量化评价
2、目标计划管理是大部分管理者不及格的功课。
案例分享：任正非：每年的工作规划都必须有精确的目标，每个目标的达成必须要进行工作立项，每项工作都必须要按项目管理的方式进行管理，尤其压迫进行严密的计划管理。
3、成功实施绩效管理的“一力四线” （1H）
案例： “绩效管理想说爱你也不容易-- A公司绩效管理推行不畅”
案例解读： 绩效管理的一力四线模型
3.1 “ 一 力”
推动力
高层政策推动—坚定不移
中层区间推动—运转有力
3.2 “四线”
心态线
为公司贡献成果
管理就是绩效管理
我的绩效我负责
他人绩效我支持
标准线
绩效指标合理性
绩效指标清晰性
绩效指标关联性
绩效指标数量
绩效指标目标值
绩效指标权重
激励线
激励面
激励幅度
执行线
踏石留印—抓绩效不遗余力
抓铁有痕—考核不走过场
第二篇：目标制定技术 （3H）
案例：“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”？
案例解读：指标漏网，责任缺位，考核A,则不做C。
指标断链，绩效趋零，不考核关联责任者，主体责任者绩效趋零。
1 、目标制定的三个构面
向上面：承接上级目标
水平面：呼应关联目标
本位面：补充本岗目标
2、目标制定的流程和步骤
3、SWOT分析技术在制定目标时的运用
4、目标制定技术
方法一：平衡记分卡法
◆解读BSC--平衡记分卡
◆从公司BSC到公司KPI（关键绩效指标）的“一图四步法”
一图：
用平衡记分卡四维度构建公司战略地图
四步：
**步：识别关键成功因素(KSF)
第二步：识别关键成功领域(KRA)
第三步：确定关键绩效指标(KPI)
第四步：制定公司绩效指标词典
◆制定建立目标体系图
◆从公司KPI到部门KPI三要诀
直接承接公司KPI
分解承接公司KPI
关联转化关联部门KPI
制定部门KPI词典
从部门KPI到岗位KPI
实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI
实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI
方法二：职责分析法
案例：某公司行政部的指标为何那么难定？
案例解读：与BSC弱相关部门的KPI如何制定
◆根据职责提取岗位KPI五步法
**步：梳理岗位职责
第二步：根据岗位职责界定成果
第三步：将成果进行量化或细化成目标
第四步：对目标进行对比分析、确定权重
第五步：提取关键指标形成KPI
◆ 根据职责提取岗位KPI的工具
职责成果权重评估对比分析量表
实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI
方法三：重要工作指标GS制定方法
案例：公司研发工程师项目工程师为何难以考核
案例解读：项目式临时任务多的岗位如何制定KPI
◆GS方法介绍
◆根据GS提取KPI
根据工作计划制定KPI
日常行为具象化制定KPI
实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI
5、制定目标的SMART原则
6、目标评审和确定
7、制定目标词典
《公司目标词典》
《部门目标词典》
第三篇、《绩效合约书》（考核表）制定技术
1、绩效考核表应包括哪些项目
2、确定目标值的四个原则
3、如何确定计算方法
4、如何确定权重
5、如何设计绩效评分标准
阶梯法
红绿灯法
6、如何设计数据的统计路径
7、考核表的制定和审批路径
实操演练----制定本岗位《绩效合约书》（考核表）
第四篇：绩效考核技术
案例： E公司为何考核一次纠结几天？
案例解读：考核过程管理出现了什么问题？如何解决？
1、 考核流程
2、考核注意事项
3、绩效评价误区
标准不明确
平均主义
好人主义
晕轮效应
近因效应
4、异议处理
5、考核结果的确认
第五篇：绩效沟通、辅导与改善技术
1、 绩效反馈的目的
2、绩效反馈的时机
3、绩效反馈的准备工作
上司应做何准备
部下应该做的准备
根据对象选择面谈地点和方式
4、 绩效反馈的BEST法则
具体地说明下属在表现上的细节（ Behavior description ）
表现所带来的结果和影响（ Express consequence ）
征求意见（ Solicit input ）
探讨下一步的做法（ Talk about positive outcomes ）
5、 绩效改善计划的制定
上司的教练角色
判断绩效不佳的原因
心态问题的辅导方法
能力问题辅导方法
制定绩效改进计划
实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导
总结、交流、答疑
