背景：

企业的生存与发展有他自我运行的规律。

排除掉企业的诞生的特殊性，一家企业的运营**终要依靠系统存在。

经营战略---管理动作；目标----分析----作业细则；

系统作战，逻辑运营，是企业生存之道。

战略目标确定，各级部门的目标分解和计划制定，过程中大家的共识度不够，更主要的是各级管理者对目标的认识不同，导致战略目标的分解走了形式。

在充分认可战略转型的基础上，具体的行动计划就成为**重要的事情。

统一管理者的语言，统一大家的计划管理工具，有效的推进战略目标的分解和可行性计划的落实。让目标变成实际。

思路：本次课程聚焦在计划管理系统商，使得高层们都能够统一工具的应用。

针对人群：中高层管理者

学习形式：讲授知识，分享经验，实际操作，当堂掌握

         以行动学习为主要的训练手段，课堂练习和讨论为主。

培训时间：两天（共计12小时）

培训收获：**本课程的学习，使参训人员能够

1. 学习完整的一个执行系统的逻辑关系

2. 学习并正确复述目标的基本属性和构成要素

3. 当堂学习运用平衡计分卡分析战略目标、评估自我的工作

4. 当堂学会做目标分解的策略分析

5. 学会制定基于战略目标分解的本业务范围的任务目标

6. 学习并理解目标的迭代推进特征

7. 掌握关键任务的选取原则和方法

8. 学会提取各单位分解出的目标项和目标值

9. 学会复盘工作

课程纲要：

一、 一个实体企业运营的系统运营逻辑

1、 两种企业运营的轨迹：基于源动力的掘进型和基于目标的计划型

2、 时代和环境对企业运营成本的影响

3、 执行系统逻辑图----一切从目的开始

二、 战略目标的重要意义和评估

1、 企业一定要有战略吗？

2、 战略的样子是？

3、 怎样评估一家企业的战略的有效性？

【讨论】评估一下我们自己的系统

三、 战略和各单位目标的关系

1. 战略目标统领各级经营管理目标

2. 各级经营管理目标支撑战略目标

【讨论】我们的各级经营管理目标是否支撑战略目标？为什么？

四、 基于平衡计分卡的战略目标分解

1. 平衡计分卡的真相

2. 目标的要素构成

【讨论和练习】使用平衡计分卡原理分析自己部门和岗位的任务项

五、 如何从战略目标分解出单位目标

1. 从战略目标的维度做纵向切分

【练习和讨论】纵向切分集团目标项

2. 横向加减目标值

Ø 单位目标值确定的依据

同期数据、递增梯度、行业发展幅度、战略发展方向

【练习和讨论】制定各单位的目标参考值

Ø 横向目标值（权重）协调

【练习和讨论】现场协商目标权重和目标值

六、 为什么要做策略分析，怎样做策略分析

1、 策略分析的意义

2、 策略分析的常用工具及其使用

【练习和讨论】分析现状

七、 关键策略是什么，有什么价值？

1、 管理者的三大逻辑关系掌握

2、 使用“矛式“工作法而不是“西瓜切分法“

3、 怎样确定关键策略？

4、 怎样对应关键任务及其任务的维度

【练习讨论】关键策略都有可能是什么样子的

八、 任务的下达与辅导、激励、考核

1、 任务项和任务值的确定

2、 任务项和能力系统的匹配

3、 任务的责权利的安排

【讨论】我们做的怎么样

4、 工作前期和中期的岗位辅导怎样做

5、 机器设备需要管理，任务过程需要管控，人员需要的是领导

6、 怎样激励员工的意愿

【讨论】我们平时做法的重新思考

7、 打造一个怎样的考核导向，你想要什么，你就考什么

8、 考核的目的是绩效提升，怎样做

九、 任务实施过程中的问题处理

【讨论】都遇到了哪些比较难的问题

1、 没有穷尽职能范围内的所有任务，罗列、归类和排序

2、 关键任务的排程太粗

3、 忽略人员能力和任务的匹配度

4、 人员能动性的三维度和绩效的关系

5、 没有对应目的，系统崩溃

6、 角色意识分工不明确

十、 盘点和复盘工作，保证企业的持续性发展

1、 经验主义、直觉行事和逻辑主义的异同

2、 联想的复盘工具的启发和思考

【练习】使用工具复盘本课所学

3、 模式和方法论是企业生存之道