【课程背景】                                                               

作为经营要素之一的人力资源，在众多企业被视为**资源。甚至,有些企业认为企业经营的是人，而不是其他。然而，不少企业的人力资源管理虽然体系完善、运行规范，但由于未同企业长远发展链接，规划不足、缺乏前瞻；仅仅从HR专业角度出发，承载经营与业务的意识、方法尚未完全到位；未基于企业管理成熟度与文化背景开展工作，推进可谓障碍重重；忽略人性基本诉求与时代发展的新因素，管理的模式、思路与方法粗犷、老化；仍未构建起企业人力资源管理的大平台，广大用人部门不能很好协同人力资源管理部门，HR仍在孤军奋战……从而引致人力资源管理的价值作用难以发挥、相关管理难题无法化解，人力资源尚未成为真正意义上的企业战略伙伴与业务合作伙伴。

【课程收益】                                                              

0 基于企业长远发展与整体经营，构建基于战略目标达成与业务推动的人力资源管理模式，让人力资源管理同业务深度链接。

0 系统梳理、深度审视企业人力资源管理工作，把握主线、找准重点，提升人力资源管理的价值贡献。

0 基于企业文化背景、发展阶段与管理成熟度，设计人力资源管理工作的推动思路，规避简单、制式开展人力资源管理工作，改善人力资源管理工作落地成效。

0 响应时代发展趋势，顺势而为，提升人力资源管理的工作成效。

0 力促构筑企业人力资源管理的大平台，规避人力资源管理部门孤军奋战的局面。

0 针对企业人力资源管理工作关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。

【课程形式】                                                              

课堂讲授、案例分析、分组研讨、分组PK等

【课时设置】                                                              

12小时，6小时/日，2日（或18小时，6小时/日，3日尤佳）

【适用学员】                                                              

Ø 企业家、企业高中层管理人员

Ø 企业人力资源副总（总监、经理）、人力资源专业经理

【课程提纲】                                                              

引言 企业经营与人力资源管理

案例&数据：企业经营的是“人”。

案例：没有不重视人力资源管理的企业，更没有不重视人力资源的老板。

**部分  构建战略人力资源管理模式

一、战略人力资源管理模式认知

方法：战略对于企业与人力资源管理的价值

研讨&方法：何谓战略人力资源管理？

二、战略人力资源管理必须关注的“三个问题”

（一）做好一件事——助力企业实现“将战略转化为全员每天的行动”。

方法：在做事的平台上、过程中，选准人、用好人、育出人、激励人、保留人。

方法：运用绩效管理平台，推动企业“将战略转化为全员每天的行动”。

（二）拢好一批人——完善基于战略达成与业务推动的人才管理体系。

案例&方法：基于用人部门问题解决，联动人力资源各专业模块，化解人力难题。

案例：某企业人力资源管理模型

（三）建好一平台——构筑企业人力资源管理的大平台。

案例&方法：打铁还需自身硬。

——人力资源管理部门角色的准确定位与“专业”提升

案例&方法：让每一位用人部门经理都成为合格的人力资源经理。

方法：人力资源管理部门与用人部门的组织分工

三、战略人力资源管理必须把握的“三个关键”

（一）把握工作主线。

案例&方法：华为的人力资源管理主线——用一条主线统御人力资源管理的各项工作。

案例：某企业以“价值管理”为主线的人力资源管理

案例：某企业以“组织效能提升”为主线的人力资源管理

案例：某企业以“人岗匹配”为主线的人力资源管理

（二）把握重点工作。

方法：要事优先——将有限的资源优先投入到**重要的事情。

方法&工具：确定企业人力资源管理工作重点的决策方法

（三）把握关键人群。

案例&方法：企业人力资源管理工作应重点关注的四类员工群体

工具：运用“3K1E”模型识别企业核心员工。

四、战略人力资源管理的五大原则

（一）链接经营，系统思考。

案例&方法: 某企业员工执行力提升工程

（二）客户导向，凝智聚力。

案例&方法：EPP员工绩效管理工作“1 1 N”推动模式

——响应业务诉求，让绩效管理收获企业上上下下的认同。

案例&方法：运用“头脑风暴法”，改善员工绩效目标设定工作。

（三）尊重人性，科学管理。

案例&方法：“新生代员工”带给人力资源管理工作的启发

（四）基于现状，循序渐进。

案例&方法：某企业考核数据信息提取“三步走”

——管理要基于现状，但不能臣服于现状，而且要改善现状。

案例：四家企业绩效考核表的对比分析

——基于企业管理成熟度开展人力资源工作。

案例：万人调资定薪项目的平稳实施

     ——企业要的不仅仅是专业管理工具和方法论，而是“让工具方法落地，让工作推动，让成果呈现”。

（五）顺势而为，固守本源。

案例&方法：运用“翻转课堂”让培训效果落地。

案例&方法：让OKR与KPI共舞。

第二部分  战略人力资源管理模式在企业的实战落地

五、战略人力资源管理模式下的工作开展

（一）组织设计

案例&方法：高绩效组织设计的四大原则与应用

（二）绩效管理

方法：绩效管理是构建一个伟大组织的全部秘密。

——识别出、把握住绩效的关键影响因素。

工具&方法：EPP组织效能提升与员工绩效改善“TLTP（三层三力）”模型

方法&工具：绩效管理的根本目的是发展企业、提升员工。

方法：组织效能的高低是员工绩效优劣的重要前提条件。

——筑平台、造场域，为员工实施组织赋能，提升组织力。

案例&方法：员工绩效管理“四部曲”

——绩效管理不是“扣钱”，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力。

方法：员工绩效目标之“九定”

方法：承载企业战略（经营目标）、规范企业运营与改善员工执行的绩效指标体系

（三）薪酬激励

方法：薪酬体系构建与完善“六步走”

——提升薪酬的战略承载性、设计科学性与运作规范性。

案例&方法：承载企业战略的薪酬管理策略

案例&方法：华为任职能力体系调整带给薪酬管理的启发

          ——构建与完善以绩效为导向的薪酬管控机制

案例&方法：企业分钱，是为了挣到更多的钱。

——规划薪资分配思路，引导员工业绩行为，力促经营目标达成。

（涵盖薪资总额、岗位工资、绩效工资、奖金、股份股权等多案例）

案例&方法：不涨工资，员工就离职，项目会泡汤，怎么办？

——做好人力成本管控，需要跳出薪酬看薪酬；做好人力管理，要跳出人力看人力。

案例&方法：组织实施员工激励的四大关键原则及其应用

（四）招聘管理

案例&方法：招聘可不仅仅是招到人、选准人，更要发挥战略性作用。

案例&方法：系统思考，深挖根因，系统性化解“招聘难”症结。

案例&方法：一封职业经理人的辞职信

——基于三层匹配，把握**关键因素，识别出、吸引到志同道合的战友。

（五）培训管理

案例&方法:培训是义务，不是福利——把握培训管理本质，实现培训根本目的。

方法：企业不同发展阶段的培训管理策略

案例&方法：不仅要关注员工层培训需求，更要关注组织层培训需求。

案例&方法：“华为任职能力体系调整”带给企业培训管理的启发

案例&方法：构建与完善基于效果落地的培训体系

案例&方法：通用电气（GE）与用友的培训设计

——让培训上接战略，下接绩效。（运用“学习地图法”改善培训的系统性与专业性，运用“业务推动法”提升培训的实效性与时效性。）

案例&方法：打造自成长、自发展的智慧型组织，让员工在我们的团队更容易收获成功。

——完善企业知识管理体系，构建组织“知识银行”。

案例&方法：人力资源管理在某企业“中标率大幅提升”中的实效价值发挥

——实现从“培训管理”向“绩效顾问”的转变。

（六）人才保留

案例&方法：切勿“重招人，轻留人”。

案例&工具：EPP人才保留模型——何时留人？留什么人？如何留人？留不住，怎么办？

方法：企业留人，到底要留住的是什么？

——做企业，赢在组织；做人力，胜在体系。

——企业人力资源管理的**高境界是让组织摆脱对单体员工的绝对依赖。

（七）企业（团队）文化建设

1、规避文化建设的误区。

方法：文化建设的三大误区

2、打造一支有灵魂的团队。

案例：狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆，败则拼死相救。

案例&方法：用积极的思想持续包裹员工的大脑。

3、让文化成为生产力。

案例&方法：“虚”功“实”做，“软”文化需要“硬”管理。

——阿里巴巴企业文化价值观在各团队的落地

——某企业工匠精神落地

——让企业文化在团队落地的实效方法

案例&方法：链接业务做文化。

——某企业员工执行力提升

——某企业员工满意度提升

第三部分  人力资源管理发展趋势

六、人力资源管理发展趋势的认知与把握