【课程背景】
高绩效团队犹如球场上的一支劲旅，全体成员只有目标统一、协同作战，才能彰显团队实力，收获共同胜利。
那么，各级管理者如何才能画好从“群体”到“高绩效团队”的发展曲线，打造出一支高绩效团队呢？
【课程收益】
0 帮助学员从管理视角审视并掌握高绩效团队建设的思路、方法与工具。
0 针对团队建设的关键点、难点与盲点，帮助学员化难题、做突破、收实效。
【课程形式】
课堂讲授、案例分析、分组研讨、分组PK等
【课时设置】
12小时，6小时/日，2日
【适用学员】
各级管理者
【课程提纲】
引言
管理模型：打造高绩效团队的“五件宝”
一、统一的目标计划
案例&方法：下属“精心准备、认真实施” 得到的结果却是“上级的不满”。
——团队管理者必须明晰团队目标，并让下属清晰地知道做什么，谨防团队成员做“南辕北辙”之事。
案例&工具：《目标分解与计划转化表》
——心朝一处想、凝智慧，劲向一处使、聚合力，将团队目标有机分解至团队成员，让千斤重担人人挑。
——让团队成员编制出真正响应、有力承载团队目标的行动计划。
方法：下属不认同、不愿、不敢承担上级分解的目标，怎么办？
二、共赢的成员关系
（一）对上——承载（辅佐）者
1、相信并坚定地支持上级。
案例&方法：上下同欲方可胜。
——消除团队**大的成本（即共识成本）。
案例&方法：对上级**大的尊重与负责是高效高质完成上级交付的任务，确保使命必达。
2、成为上级眼中“**专业”的下属。
方法：何谓上级眼中的“专业”。
——下属的专业是用来成就企业、实现团队梦想的。
3、准确定位上级，善于“管理”上级。
案例：提交的方案犹如石沉大海，虽多次催促上级，但上级仍不表态。怎么办？
（二）同级——合作（协同）者
视频：勿将战友当对手。
（三）对下 —— 管理者
案例&方法：透视“新生代员工管理”本质，把握管理者成功用人的普适规律与方法。
方法：管理人，运用法定权力是基础，提升对下影响是关键，赢得尊重与信任是根本。
三、到位的沟通合作
（一）沟通合作的两个层面
方法： “组织层沟通合作”与“人际层沟通合作”
（二）组织层沟通合作
案例&方法：企业内部沟通合作的矛盾往往来自“组织层”，而非“人际层”。
方法：透视组织层沟通合作的本质，把握改善组织层沟通的根本方法。
案例&方法：改善跨部门沟通合作的四大原则及其应用
（三）人际层沟通合作
1、让沟通成为习惯。
互动：多角度看问题才是智慧。
工具：JOHARI(乔哈里)视窗
2、关注“情感账户”。
案例&方法： “情感账户”中的“存款行为”与“提款行为”
3、正能沟通，提升影响。
案例&方法：沟通是**对他人产生影响进而达成目的。
方法&工具：如何提升能量级，增强对他人影响力。
四、公平高效的激励
案例&方法：谨防“激励匮乏症”。
（一）基于需求做激励。
案例&方法：把握团队成员的三大根本需求，提升激励效果。
（二）坚持原则做激励。
案例&方法：激励团队成员的“三大关键原则”及其应用
（三）多种形式做激励。
方法：不要把团队成员培养得“只认钱”。
——“酬”与“薪”是两回事。
案例&方法：如果钱能搞定一切，管理将会变得异常简单。但，钱搞不定一切！
——纯薪资激励的弊端
——重视、运用非物质激励（目标激励、工作激励、晋升激励、支持激励、赞美激励、尊重激励、宽容激励、情感激励、沟通激励、榜样激励、竞争激励……）。
五、优秀的团队文化
（一）规避团队文化建设的误区。
（二）成为一支有灵魂的团队。
方法：用积极的思想持续包裹团队成员的大脑。
案例：狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
（三）链接业务做文化，让文化成为生产力。
案例&方法：某企业文化价值观在各团队的实效落地
——基于业务，依托考核，链接利益，打造积极做事的文化氛围。
案例&方法：某企业工匠精神的高效落地
