【课程背景】                                                               

人力资源是企业的**资源。企业经营的不是其他，而是“人”。

企业人力资源管理工作的品质不仅取决于人力资源管理部门，同时也取决于广大业务部门经理在人力资源管理方面的意识与能力。每一位业务部门经理都必须成为合格的人力资源（HR）经理，因为人才选、用、育、激、留的主体是业务部门的各级经理人。

【课程收益】                                                              

0 明确业务部门同人力资源管理部门的组织分工，改善学员对人力资源管理工作的认知度、提升重视度，增强参与度，化解人力资源管理部门孤军奋战的局面，推动构筑企业级人力资源管理的大平台。

0 帮助学员更好地掌握人才选、用、育、激、留的思路、方法与工具，使人力资源管理同业务深度链接，实效改善各系统（部门）的人力资源管理工作品质。

0 针对业务部门人力资源管理中的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。

☆  赠送MBTI人才测评工具（单机版）。

【适用学员】                                                              

Ø 各级管理者

Ø 新任管理者

Ø 储备干部

【课程形式】                                                              

课堂讲授、分组研讨、案例分析、视频赏析、分组PK等

【课时设置】                                                              

12小时，6小时/日，2日（18小时，6小时/日，3日尤佳）

【课程提纲】                                                              

**部分 认知定位篇

一、构筑企业级人力资源管理的大平台。

（一）企业经营的是“人”。

（二）每一位业务部门经理都必须成为合格的“人力资源经理”。

（三）业务部门与人力资源管理部门的合作与分工

第二部分 技能方法篇

二、“选得准”人。

案例：育不出人、用不好人、留不住人，往往是因为没有选准人。

（一）“有人可选”是“选准人”的基本前提。

案例&方法：谨防候选人短缺引致被动招聘而降低“录用门槛（标准）”。

——系统思考，深度分析，完善措施，化解“招人难”症结，让企业有人可选。

案例&方法：不再抱怨“招人难”，而要探明“招”的哪个环节存在问题。

案例&方法：运用非招聘方式化解人才短缺的多种方法

案例&方法：业务部门如何开拓丰富招聘渠道。

案例&方法：人才都是被吸引来的。

          ——一份令人心动的《招聘广告》。

          ——业务部门面试官如何吸引候选人。

案例&方法：如何防范候选人“爽约”，规避候选人“放鸽子”。

（二）把握人才甄选的本质。

方法：从三个层面识别、判断“人岗匹配度”。

案例：把握**关键但又**常被忽视的因素，识别出志同道合的战友。

案例&方法：一封职业经理人的辞职信、西游记团队带给我们关于选人的启迪

——选人，要基于但又要跳出《岗位说明书》。

（三）面试

方法：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试

案例&方法：面试问题“五维”设计法

——系统化、重点化、针对化、目的化、深度化

工具&方法：面试题库编制实效经验分享

案例&方法：行为事件访谈面试法（BEI）

——STAR面试法、面试经典“七问”、“两问”与“两不问”

案例&方法：面试“ALL”法则的运用

——发问（Ask）、聆听（Listen）与察觉（Look）三举并重。

案例&方法：面试官经验分享

（四）提升甄选质量。

案例&方法：运用评价中心技术，从多个环节、多个角度审视候选人。

——MBTI、16PF、PDP、九型……

（四）改善人才录用决策。

案例&方法&工具：改善人才录用决策质量的四大关键操作

三、“育得出”人。

案例：有市场不能做，有项目不敢接……，只因缺乏独当一面的下属。

（一）强责任。

方法：上级管理者在下属培育辅导中需要实现的“四个转变”

方法：上级管理者在人才培育中对下属的“五级支持”

工具&方法：培训效果落地“九宫格”

——上级管理者培训管理责任落实到位的标准：下属受训效果呈现

（二）当教练。

方法：日常工作中培育辅导员工的**时机

案例：不要只是告诉（甚至训斥）员工做得“不对”、“不好”、“需提升”、“要改进”……

——工作方法不会，思想说教无效，考核激励乏力。

案例&方法：非成熟员工的培育辅导——“TRE”三步辅导法

案例&方法：培育辅导成熟员工的多种方式方法

案例&方法：无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使臂其翼。

——运用“GROW模型”、“提问力”等方法持续激发、提升成熟员工，使其勇（永）攀新高。

（三）做教官。

方法：部门员工培训“三化”管理法

——培训内容体系化、培训形式丰富化与培训管理规范化

1、培训内容体系化。

案例&方法：运用“学习地图法”与“业务推动法”设计培训内容。

案例：“华为任职能力体系调整”带给企业关于培训内容设计的启发

案例：某企业“基于目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计

案例&工具：某企业《岗位学习内容列表》与人性化呈现

案例&方法：人才快速育成系统

2、培训形式丰富化。

案例&方法：业务部门如何在新员工入职训、试用期承担角色，帮助新员工“活”下来。

案例&方法：运用多种形式开展员工培训。

案例&方法：让部门培训“火”起来——部门级实效、易操的培训方法

案例&方法：让团队自成长、自发展，使员工在我们的团队更容易收获成功。

——构建与完善团队知识管理体系。

案例&方法：跳出培训看培训。

3、培训管理规范化。

案例&工具：将培训扎实落实至每一名员工。

——《单体员工培育计划表》、《部门员工培育预定表》

案例&方法：柯氏四层培训效果评估模型的实操经验分享与误区规避

四、“用得好”人。

（一）管理是严肃的爱。

案例&方法：深度理解“以人为本”、“人性化管理”真谛，谨防管理打折扣。

案例&方法：用兵狠，提升战斗力；爱兵切，增强凝聚力。

案例&方法：提升管理力度，员工可能会离职，怎么办？

（二）因人而异，量才而用。

案例：天下无不可用之人。

案例&方法：新生代员工管理

案例&方法：基于员工成熟度，运用不同的用人策略与方法。（情境领导Ⅱ）

方法：异中求同，把握本质。

——管理人，运用法定权力是基础，提升对下影响是关键，赢得尊重信任是根本。

（三）筑台造域，赋能员工。

案例&方法：越有本事的下属，个性越强，越不好管，怎么办？

（下属曾经是自己的师傅（甚至领导），如何实施管理？）

案例&方法：筑平台、造场域，为员工实施组织赋能。

（四）改善员工绩效管理。

案例&方法：绩效管理是构建一个伟大组织的全部秘密。

——识别出、把握住绩效的关键影响因素。

案例&方法：EPP员工绩效管理工作“1 1 N”实效推动模式

——基于绩效管理根本目的达成，让上上下下都认同的绩效管理。

方法：员工绩效管理“四部曲”

——绩效管理不是扣钱，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力。

方法：员工绩效目标之“九定”

方法：承载战略（经营目标）、规范企业运营与改善员工执行的绩效指标体系

工具：EPP《员工绩效考核表》（模版）

案例&方法：让绩效面谈不再难谈！

          ——员工绩效面谈改善

（五）规避用人误区。

案例&方法：职责分工与工作安排模糊、难以“凝智慧、聚合力”、粗暴处理失误、员工赏识不足、长官意志过强……

五、“激得活”人。

案例&方法：谨防“激励匮乏症”。

（一）基于需求做激励。

方法：激励来自于需求的满足。

方法：经典激励理论及实践应用

——马斯洛需求层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论

方法：基于激励理论，把握住“激活员工”与“防范流失”的关键点。

案例&方法：把握员工三大根本需求，提升激励效果。

（二）坚持原则做激励。

案例&方法：实施员工激励的“四大关键原则”及其具体应用

（三）多种形式做激励。

方法：“酬”与“薪”是两回事。

方法：纯薪资激励的两大弊端

案例&方法：目标激励、工作激励、晋升激励、支持激励、赞美激励、尊重激励、宽容激励、情感激励、沟通激励、榜样激励、竞争激励……

六、“留得住”人。

（一）切勿“重招人，轻留人”。

研讨&案例：我们是如何留人的？

（二）人才保留模型

方法&工具：EPP人才保留模型（人才保留“四维（4D）”模型）

——何时留人？留什么人？如何留人？确实留不住，怎么办？

（三）员工保留与离职管理

方法：员工离职的前兆与规律

方法：挖出引致员工离职的根因。

案例&方法：实施员工保留与离职管理的“七项举措”

方法：留人，到底要留住的是什么？