一、绩效薪酬方案特征

在所有管理制度中，绩效薪酬制度是**强有力地、持续地传输战略导向、贯彻管理意图的管理制度，薪酬制度与各种管理制度方向一致，则可取得相得益彰、事半功倍的效果；薪酬制度与管理制度不一致，则往往是管理制度被薪酬制度弱化或抵消、事倍功半；从某种意义上可以说，银行业务发展与风险控制的一半是**薪酬制度的贯彻实现的，绩效薪酬制度是所有管理制度中驱动力**强、导向性**持久的制度之一。

但是目前大多数银行的绩效薪酬制度却没有发挥应有的作用，原因是存在着绩效工资按行政级别分配、贷款绩效存在规模导向（如贷款余额、贷款累放额作为绩效指标），贷款质量考核过于粗放（如按不良贷款率计算绩效得分）；柜员没有业务量考核只有存款考核、中后台的人为评比考核流于形式，计划制定不科学，增长率考核存在鞭打快牛的副作用。

有效的绩效薪酬制度应该是对外有竞争力，对内公平，考核指标充分体现管理意图和管理职能，薪酬充分体现绩效、绩效考核清晰准确，员工成本与单位效益正相关。

银智联公司总结各个银行绩效薪酬制度的利弊得失和薪酬改造的咨询经验，制定出一套科学的与广大农商行实际情况相适应的绩效薪酬，其主要特征为：

1、注重实效，确保前台绩效可量化，中后台绩效可考核，高管绩效薪酬与全行效益正相关，不搞华而不实的理论花架子；

1 注重效率，将kpi指标与电子化运算相结合，减少人事部门的手工劳动，使薪酬计算效率和准确性大大提高；

2 吸取经验，克服薪酬制度弊端，克服因增长率考核引起的鞭打快牛的现象；避免因人为定计划、定任务引起的薪酬报酬率的不公平；避免人为评比引起的人情关系干扰准确绩效评价；避免因分配差距过小或过大引起的绩效薪酬作用弱化或不公平两级分化的副作用。

二、绩效薪酬方案的主要内容

1、授信条线改变贷款规模导向，摒弃按贷款余额或贷款累放额衡量绩效的方法，采取以利润贡献为绩效依据、以坏账赔偿为制约的绩效模式，期末输入利润数据自动生成每个客户经理、支行行长和贷审人员的绩效工资，公平准确效率高，彻底解决贷款发展与质量控制的矛盾，解决贷款一管就死一放就乱的问题。

2在会计条线，彻底解决柜员业务量化的问题，使不同内容的业务、不同金额的业务、不同地区的业务和不同技能的柜员绩效得以比较，期末根据系统数据自动生成柜员的绩效工资，柜员自己也可以计算出本月的绩效工资，量化透明正相关。

3根据中后台各部门的管理职能和工作方式，设置按工作效果量化绩效、按工作成果量化绩效、按工作过程量化绩效的多种贴切部门职能和工作方式的量化方法，期末输入量化数据，自动生成出绩效工资额，彻底解决中后台部门任务繁杂、没有直接收入、没有数量特征、绩效难以量化的这个老大难问题；改变中后台部门的干多干少差不多、单纯按行政级别或工作资历计算绩效工资，解决人为评比造成流于形式甚至绩效失真问题。

4、高管绩效工资采取年薪制，根据岗位价值分析和经济增加值确定高管工资总额，并针对各自分工制定不同的年末考核指标，月度预付，年末考核，多退少补。

三、项目交付成果：

1、 绩效薪酬制度文件《**银行绩效薪酬管理办法》；

2、 绩效薪酬操作工具包（含《工资日志》、《工作量申报表》、《工作质量反馈表》、信贷员、支行行长、柜员绩效工资操作程序）；

3、 绩效薪酬文件说明（设计公式说明、系数、提取率、扣分标准、百分比测算过程说明；操作调整按钮、常见问题对策、持续改进要领）；

4、 岗位价值体系设计文件(含岗位价值构成要素、测评路径与测评参数)；

四、项目运行步骤与时间：

一、 薪酬调研；

二、 制定基本绩效薪酬框架与管理层讨论确认。具体包括：

1、 银行岗位价值体系框架；

2、 授信条线绩效薪酬指标框架；

3、 中层管理人员绩效薪酬指标；

4、 柜员工作量绩效指标体系设计；

5、 机构中后台量化指标体系设计。

6、 高管绩效考核指标体系。

三、 提出各种系数、提取率、扣分标准、百分比测定，条线考核标准的测量依据，数值的**后确定由管理者当局决定。

四、 方案确定与签收

五、 辅助实施。空转与实施。局部试点与全面运行。

六、 时间：根据银行需求

七、 微咨询