绩效管理引入中国已经十来年时间，其理论和方法已得到企业管理者们的广泛重视和认同，并成为了推动企业管理精细化和解决分配“大锅饭”问题的一贴良方。但是由于国情、地域、文化等因素的不同，企业管理者，尤其是人力资源管理者遇到了诸多困惑与难题。你的困惑是什么？ 企业是先推行组织绩效管理、再推行岗位绩效管理，还是不分先后顺序、同时推进？ 企业战略目标的时间跨度较大，如何确定适宜的目标指标，并将其分解落实到不同的部门和岗位？ 企业管理者常常把绩效管理当作一种额外的工作来对待，怎样做才能消除这种思想？ 企业开展高、中层管理人员绩效考评的阻力大、难度高，如何实施才会更有效？ 企业要怎样做，才能更好地把绩效管理结果运用到员工的职业发展上来？ 许多企业的绩效考核已经做了大量工作，为什么结果依然不如人意，达不到预期的目的？ 企业搞绩效管理，为什么只有人力资源部很积极，各部门经理很抗拒，员工不喜欢？ 一次绩效考核多少指标为合理？多长时间进行一次考核为合理？ 为什么绩效考核常常是“走形式”？ 绩效考核做到什么程度才叫有效？ 为什么越考核麻烦越多？不搞绩效考核行不行？

剖析企业在实施绩效管理中的困惑 充分认识到绩效管理的重要性 学习绩效管理体系建设的核心步骤及常用工具 清楚实施绩效管理要求管理者具备的管理技能 掌握绩效管理实施要点

**节  企业绩效管理的几个现实问题

1. 绩效与绩效管理

2. 绩效管理的重要性

3. 国内外知名企业绩效管理实践

4. 企业为何需要改善绩效管理

5. 战略绩效管理的体系与程序

6. 做好绩效管理实施的要点是什么

7. 实施绩效管理要求管理者具备哪些管理技能

    

   第二节、战略绩效管理体系建设

   **阶段 管理诊断：业绩理念调研

1. 业绩理念调研方法

2. 业绩理念调研的步骤

3. 确定业绩管理的主要问题

4. 管理工具：理念调研表

    

   第二阶段 企业愿景与发展目标规划

1. 明确企业使命愿景

2. 制定企业中期发展目标

3. 明确企业战略定位

4. 找出企业发展驱动要素

5. 管理工具：愿景调查表

6. 管理工具：战略定位

7. 管理工具：平衡计分卡与战略地图

    

   第三阶段  组织审视与关键职位工作分析

1. 组织类型选择

2. 部门职能界定

3. 部门职位设置

4. 关键职位职责描述规范

5. 管理工具：组织设计指导

6. 管理工具：职位描述模板

    

   第四阶段  关键绩效指标体系设定

1. 指标设定原则

2. 指标的类型

3. 指标设定的方法

4. 明确衡量标准

5. 指标可操作性的检验

6. 管理工具：岗位指标设计调查

    

   第五阶段、绩效管理制度设计

1. 明确绩效考核与管理原则

2. 制定绩效管理组织与角色分配

3. 确定绩效考评周期

4. 明确绩效考评主体

5. 规范绩效考评内容

6. 实施评估结果应用

7. 强调绩效反馈与沟通

8. 允许绩效申诉

9. 绩效文件使用与保存

10. 管理工具：绩效管理体系设计指导

     

    第三节、绩效管理体系的实施

    **步、制定绩效与发展计划

1. 设定绩效目标

2. 设定发展目标

3. 与员工进行“绩效和发展计划”谈话

4. 长期与短期计划的平衡

5. 个人与团队计划的一致

6. 绩效计划的SMART原则

7. 练习：把目标改成“聪明目标”

    

   第二步、绩效实施：日常的反馈与指导

1. 反馈

2. 及时反馈的方法

3. 反馈的障碍与应对策略

4. 指导的意义

5. 指导程序的五个步骤

    

   第三步、绩效评估

1. 考评证据的收集

2. 信息的透明度

3. 考评者客观性和准确性

4. 绩效打分

5. 反馈面谈技巧

6. 制定改进计划

    

   第四步、绩效结果分析与应用

1. 绩效结果的分析       

2. 业绩、能力、态度在绩效考评中的意

3. 绩效评估矩阵

4. 实施绩效奖惩

    

   第四节、绩效管理转型的实施方法

1. 实施计划要有清晰的里程碑和责任分工

2. 老板/老总必须亲自参与

3. 高层管理必须各当一面，领导具体的实施举措

4. 经常定期地检查进程，由实施小组向老总和高层管理汇报

5. 加强内外沟通，有效化解方方面面的阻力

6. 变革IT系统，提供检查业绩所需的信息