**部分 系统思考方法
全面地、整体地、动态地、连续地思考问题，看清事件背后的结构与要素之间的关系，管理不能简单地“头痛医头，脚痛医脚”，必须从长期看短期，从整体看局部。
1. 从整体上研究系统：全面、动态、前瞻地把握事物发展的规律；
2. 系统思考的障碍：局限思考，归罪于外，专注于个别事件，对缓慢变化习而不察；
3. 颠覆逻辑，形成软性思维，管理者的全脑思维修炼
4. 打破思维定式和经验程式化，自组织：朝着预定的秩序发展
5. 运筹思维(动态系统：处理混沌和复杂性)
a) 反馈回路：增强回路与调节回路
b) 两种连接：S型连接和O型连接
c) 刺激增长：指数增长与突破限制；
6. 调节回路和时滞：认识回路特性及时间滞延
7. 绘制系统循环图：好图表必须反映实况
8. 从线性思考走向环形思考：关注分割式思考惯性
9. 运用系统思考解决问题的一般步骤与六项原则
10. 案例企业：明赚暗亏：多元化经营的系统思考
第二部分 集团管控模式
集团化管理思想，多元化背景下的企业转型，瘦身，升级，集团管控是一套工具、方法和技术的集合，结合案例企业，更具体，更真实，可触摸，可操作。
1. 企业集团的多种纽带联结和多层次结构
2. 集团化运作的协同经济效应与结构经济效应
3. 企业集团化运作常见的问题
a) 管理过度与管理失控的问题
b) 多元化经营与供应链管理问题
c) 集团化运作的跨地域管理问题
4. 构建企业集团管控体系的三个维度，分体系管控，分层级管控，分职能管控
5. 集团治理：治理先行，管理随后，体系保障；
6. 企业集团的管理模式：集权型管理与平衡型管理模式
7. 企业集团组织结构：总部的职能管理机构设计，母子公司的责权划分；
8. 企业集团管控子体系：案例：新源集团管控子体系设计详解；
9. 初创集团常见的土法管控之误
d) 以包代管：无奈之举
e) 副总专治：攀比架空
f) 母强子弱：输血暗补
g) 帮派问题：家族班底
10. 构建集团管控三层面多条线管控体系：十二条主线；
第三部分 管理流程设计
管理就是走流程，不错位，不缺位，不越位，规范管理靠流程，管理组织的空白地带，要人人有事做，事事有人做，让过程规范化，让质量标准化，需要管理流程。
1. 管理新模式：领导上下管人，流程横向管事；
2. 认识流程：没有流程，管理就是空话；
3. 制定流程：简单高效，关注行为改善；
4. 优化流程：穿越测试，能解放管理者；
5. 查验流程：稽核排查，管理才出效果；
6. 把控流程：人人有事做，事事有人做；
7. 执行流程：权责对等，绩效监管融合；
8. 管理流程的功能与维度分析，运营流程改进；
9. 管理制度整合与输出，控制制度与领导制度；
10. 案例企业：流程梳理：彻底根治跨部门沟通的顽疾；
第四部分 运营机制系统
企业经营是一个紧密的系统工程，运营是一个组织的整体牵引力，机制是运营的核心，是团队复制系统，必须全员参与企业的机制建设，构建企业的良性机制系统。
1. 商业生态系统的构建与解读
2. 机制思维：遇问题，定机制，无机制，不管理；
3. 全员生发机制：提供适合全员机制建设的土壤和环境；
4. 培养全员的机制思维：企业转型升级期的关键机制保障；
5. 创新系统：质疑与探索，好奇与兴趣的推动力和影响力；
6. 人力资源系统：核心班子系统的人才“选，用，育，留”；
课程大总结：
1. 运营模式的勾勒与微调：基于事业战略和竞争战略形成运营模式优化的整体构想；
u **步 以品质技术为主体的标准控制，是起点；
u 第二步 以计划物控为主体的流程控制，是过程；
u 第三步 以人事财务为主体的数据控制，是结果；
2. 中国理念，西方标准：领导管人深谙中国文化理念，流程管事遵循西方组织标准；
² 以人为本，转变为以执行为本，以岗位为本，转变为以目标为本；
a) 以流程为基础，打碎以职能为基础的体系；
b) 以目标为导向，放弃以考核为导向的体系；
c) 以责任为核心，放弃以权力为核心的习惯；
3、运营管理的主线策略：年度经营梳理，PDCA，案例企业持续改进与优化运营管理效率；
1) 为企业做乘法，是确定企业当前有效且能够持续的利润增长空间。
2) 为管理做减法，是厘清内部关系，降低管理成本，提高运营效率。
3) 为员工做加法，是建立员工激励机制，充分调动员工参与积极性。
4) 为积弊做除法，是建立改进创新机制，革除积弊，达到精益求精。
