课程背景：

我们每天都在沟通，还是有很多困惑和问题，好心办坏事，强势不强效，小事变大事等，沟通无处不在,从沟通技巧上升到沟通技术，**修炼达成沟通艺术与沟通魅力，这些都是手段，不是目的，管理者的**终目的是达成共识。

共识力：能够促使群体诚挚地探究议题的共同点，探讨共同的理解，求同存异，团队共同参与来达成有效共识，激发团队创意与新能量，建立一种共享的责任感，达到一个实际的团队共识，而非达成妥协。用思考代替激情，用案例检验管理行为，给学员打开一扇新的窗户，重新梳理和辨识日常的行为引导与思维共识。

跨部门沟通与协作，一个永远的管理难题，几乎是企业执行效率的头号瓶颈，是普遍存在的管理疑难杂症，靠沟通技巧，那只能是隔靴搔痒，不解决根本问题，**终“养痛成疾”，横向管理机制的缺失和流程职责的缺位是关键。

适合对象：企业中层管理者，高层领导干部等。

课程设计：

**节 管理共识思维

第二节 管理沟通技术

第三节 冲突议事规则

第四节 引导群策商讨

第五节 从分工到协同

第六节 协作流程优化

课程大纲：

**节 管理共识思维

如何思考问题，是一切沟通行为的根源和基础，沟通问题没有标准答案，因此思考这个沟通问题的过程，就需要结构化地转变，掌握正确的沟通理念和沟通意识。

1. 从管理的基本职责开始谈起…

2. 打破思维定式和经验程式化

3. 优秀沟通思维的全脑思维修炼

4. 沟通的核心是发信号和讲故事

沟通中的角色认知，沟**程中的角色错位，导致我们的出发点是好的，可是沟通行为不当，结果得出了一个我们不想要的结果。扮演好沟通角色，调整积极心态，是沟通之本。

1. 沟**程管理者的角色扮演问题

2. 沟通角色的价值观：对人与对己的双重标准

3. 管理微案例：<开会表决>

4. 向上沟通案例：<先执行还是先沟通？>

第二节 面谈沟通技术

工作技能中**重要的技能，毋庸置疑就是沟通，360度沟通技术与沟通艺术，是一切专业技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1. 沟通技术：讲述，叙述，表达，汇报，讨论，陈述，解释，回应；

2. 回应方法：复述，感性回应，隐喻，例同，先跟后带；

3. 二级反馈：表扬并阐述原因，教育下属的**时机；

4. 负面反馈：BIC工具：-行为-影响-后果；

5. 与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

6. 沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

7. 如何对待内部抱怨：只能对内对上，不能对外对下；

第三节 冲突议事规则

管理者缺的不是做事的能力，而是规则和方法，团队中不同意见无处表达，发言偏离主题，会议议而不决，决而不行。告别无休止的争执，

有人多的地方，就会有冲突，团队成员的差异化就决定了冲突的相对性，优秀的管理者能够有效控制冲突，甚至是运用冲突，合理化解各种冲突，并营造良好关系。

1. 冲突的发展过程：潜在冲突，知觉冲突，感觉冲突，行为冲突；

2. 冲突管理方格：合作，顺从，妥协，压制，逃避；

3. 异议处理，沟通解开双方心结：求同存异，迂回沟通；

4. 冲突的引爆点：资源与位子，意愿与态度，行为与习惯；

5. 冲突的预防：前兆：不安，偶发事件，误解，紧张，危机；

6. 罗伯特通用议事规则：协商会议的类型和规则；

7. 会议程序：将事务提交会议考虑的方法，取得和分配发言权；

8. 提议处理：提议的分类及优先级顺序；

凝聚组织认同，提高管理效率，平衡多元利益，使团队能迅速达成共识的促动技术，挖掘参与者的聪明才智，形成创新的、可行的决策和计划。

9. 求同存异：接受个体有不同立场和建议；

10. 缩小差距：引导对话来剖析和解释观点；

11. 扩大共识：寻找都能认同的观点和措施；

12. 共创共赢：共同推动完成行动策略计划；

13. 实践步骤：聚焦主题、头脑风暴，分类排列、提取中心词，赋予新意；

第四节 引导群策商讨

团队越大，有决策能力的人越多，管理就会混乱低效，甚至分崩离析，改变需要从流程发言采纳众议，规范主持保证效率进行集体决策，形成一致的行动方案。

1. 引导式提问：从无效提问到有效提问；

2. 上推与下切：维护沟通场域和思考路径；

3. 焦点研讨法ORID：事实、感受、诠释、行动；

4. 团队共创：独立思考、轮流发言、质疑反对，形成共识；

5. 世界咖啡：创造集体智慧的汇谈方法；

6. 开放空间引导技术：集思广益，解决冲突，达成共识，实现自组织的高效方法；

7. 结构化研讨：参与式决策，**团队合作获得结果的SMART指南；

在保持各自思考独立的前提下，理性解决行动上的分歧，避免出现每个人一个想法，以致事情无法推进。说服、辩论和妥协，从而形成有效果的行动。

第五节 从分工到协同

1. 导入：横向沟通的冲突根源：角色冲突，信息不足，个体差异；

2. 反思：组织的空白地带，木桶理论新解：既要补短板又要紧箍；

3. 问题：常见的跨部门协同困境：目标和利益的长短期矛盾问题；

4. 影响协同的观念：本位主义，对等沟通，双重标准，官僚主义；

5. 跨部门协作经历的四个阶段：

a) 齐心合力：无意识协作

b) 各自为战：无意识不协作

c) 抵触对抗：有意识不协作

d) 众志成城：有意识协作

6. 跨部门协同的原则：

a) 服务协同：谁更贴近客户，谁就是指挥棒

b) 指导协同：提供技术支持，专业创造价值

c) 管控协同：找到双赢支点，平等互动沟通

d) 情感协同：关注组织整体，投资情感账户

7. 协同产生的根源：组织的专业化分工，靠分工提供效率；

8. 不同组织结构下的协同：直线职能型与矩阵式事业部制；

9. 梳理部门职责的步骤，正确理解部门职责管好“责任田”；

10. 将部门职责分解到岗位职责中，清晰明确的组织职责；

11. 职责的验证与修正：

a) 职责有没有：管理设计的问题

b) 职责对不对：实践检验与优化

c) 职责做没做：督导稽核与检查

d) 做得好不好：绩效考核与纠偏

12. 流程管事：从流程导出部门间工序关系，明确下工序；

13. 构建横向分权和平级制约的机制，前后工序对中间有制约；

14. 流程管理的实践应用：流程绩效化，制度流程化；

15. 讨论案例：<紧急事项的跨部门沟通>；

第六节 协作流程优化

1. 组织系统观：企业组织系统的构成与要素；

2. 建立流程思维，从流程的角度提升绩效；

3. 流程绩效：组织绩效、有部门绩效，个人绩效；

4. 运用系统思维与流程思维提升组织绩效；

5. 掌握国际**优流程方法论：拉姆勒-布拉奇方法论；

6. 基于流程胜任能力之上的398流程方法；

7. 流程三大概念BPM、BPR、BPI辨析；

8. 定位流程断点的问题等级：企业级、流程级与岗位级；

9. 运营流程优化手法优化企业核心经营流程；

10. 根据流程制定岗位责任体系进行能力培养

11. 结果绩效与过程绩效的因果逻辑关系；

12. 讨论：企业的经营流程是如何相互衔接，实现商业价值流；