【课程背景】：

人资部说：企业里人是**重要的，“企”字如果没有人就成“止”了！

财务部说：企业**关键的是利润，是现金流，没有了血液，哪还有生命？

销售部说：企业里除了销售，其他一切都是成本，是我们销售在养着你们！

生产部说：没有我们辛辛苦苦制造出产品，你们卖什么？企业早就不存在了！

技术部说：这公司里就我们是**专业的，其他人什么都不懂，都在那瞎指挥！

服务部说：公司里就数我们**委屈，有功劳全是他们的，没人干的都是我们干。

管理知识是分开学的，应用时必须合起来用；面对资源的稀缺，内部冲突的层出不穷，外部竞争压力日趋激烈，总裁们每天总是在“裁决”，在“平衡”，战战兢兢，如履薄冰。企业管理在遇到问题时， 往往只能头痛医头，脚痛医脚，难以从运营机制上进行系统改进。

课程内容定位：不谈战略，不讲营销，不讲故事，聚焦企业日常管理中的各种疑难杂症问题，深度分析与精确提炼具体有效的管理行为。课程采用通俗易懂的情景微案例类解析和演绎管理决策，用思考代替激情，用案例检验管理行为，重新梳理和辨识日常的管理。

【适合对象】：企业的各级团队管理者，中高层经理和职能部门负责人等；

【课时安排】：2天（6小时/天）   学员分组，每组**多7人；

《运营管控》课程纲要设计：

一、管理思维框架路径

二、管控执行纵向推进

三、流程约束横向协同

四、直接领导上下认同

五、间接领导重塑团队

六、管理复盘迭代改进

【教学方法】：决策型情景微案例教学

1. 采用微案例形式把课程相关实践问题显性化，在岗位上思考情景；

2. 运用结构化分析工具基于思考路径建构知识，在情景中思考问题；

3. 使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移，在问题中选择行为。

【课程特色】：

1. 短，将知识进行模块化，再把动作和行为进行分解，解决小问题有匹配度。

2. 平，不讲高大尚的道理，结合工作实际的方法和步骤来讲改进，有贴合度。

3. 快，工具和方法，是可以立刻应用而且马上见效的，有信心有热情参与度。

【讲师特点】：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送管理理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

课程详细内容：

一、 管理思维框架路径：（3小时）

夯实管理，从思维开始切入和改变，管理思维是一切管理行为的前提，管理问题没有标准答案，因此如何转变管理思维，形成结构化理性思考和管理改进，就显得格外重要。

1. 从管理者的职责谈起：管理是为经营服务；

2. 打破思维定式和经验程式化：关注行为与思维；

3. 经营型管理者的全脑思维：不用自己的思维解读他人的行为；

4. 管人与管事：管事关注认同，管人聚焦认同；

a) 左脑理性思维：解决事情关注标准和效率；

b) 右脑理性思维：解决心情关注理解和感受；

5. 运营管理思维框架：领导上下管人与流程横向管事；

6. 运营系统的关键：条理与理念，先梳理事情再激励人；

7. 管理的行为重塑：让行为连续发生才能改变人，管理的切入点是行为；

8. 运营管理问题的核心思维路径：以结果导向来看过程行为选择；

9. 组织的本质属性再认识：以目标为导向，以责任为依据，以分工提效率；

10. 思维认知升级：抱怨型思维，行动型思维，战术型思维，选择型思维；

11. 变速领导力行为模型：自我领导、直接领导、间接领导，项目领导；

12. 忙碌型运营管理者的角色问题：管理者要为流程绩效和组织绩效负责；

13. 案例：<开会评优>，<下属犯错主管受罚>，<先执行还是先沟通>。

二、 管控执行纵向推进：（3小时）

以系统思考为理论体系，提供统筹运营的系统方法，组织流程框架设计方法，以系统梳理流程，优化运营管控方法，使企业不再局限于简单的工作任务的考核。

1. 运营管控：组织发展不同阶段的管理问题呈现；

2. 约束出效率：统一是前提，规定是控制的方式，行为是控制的关键；

3. 运营管理思维深度分析管理问题的现象与实质；

4. 管控执行4X4互动行为步骤分解：

a) 目标计划：方向明确，门朝哪儿开，人就朝哪儿走；

b) 委派分解：把做事的人找对，人尽其责，物尽其用；

a) 跟进检查：检查是管理的主要工作，越相信越检查；

b) 及时反馈：即时性，放大关键行为，形成集体记忆；

5. 运营执行意识：对上承诺，向下辅导，向外拓展，对内协调

6. 管理行为无效：目标不清，定位不准，责任不明，方法不精，态度不正；

7. 工具MMOT：管理关键时刻：如何确保这样做是有效的；

8. 工作管控对工作任务轻重缓急的三分法：分类、分急、分步；

9. 运营管控的重点：跟进检查：稽核督导：用有形打造无形；

10. 及时反馈：关注引领性指标，坚持激励记分表，建立及时反馈制；

11. 问题员工的火炉法则：规矩制度化，制度行为化，行为习惯化；

12. 运营文化：以结果为导向，以责任为载体，以检查为手段，以激励为反馈；

13. 微视频：<和光同尘>，<做错还是作假>；

14. 微案例：<自认有功>，<委派督导>，<不放心>；

三、 流程约束横向协同：（1.5小时）

运营管理，涉及企业日常管理的方方面面，运营管控不是人盯人的管理，而是尽量走流程，不错位，不缺位，不越位，规范管理靠流程，管理组织的空白地带，人人有事做，事事有人做，让过程规范化，让结果标准化，简单可复制才能流程驱动高效率运营。

1. 视组织为系统：用系统论看待组织中的管理问题；

2. 绩效全局观：流程绩效化：绩效三层次与九变量；

3. 系统思考：见树又见林，从长期看近期，从整体看局部，用动态把握静态；

4. 运营管理的升级版：结构决定效率和结果：多对多，多对一，一对一；

5. 从分工到协同：分工：劳动效率，分权：组织效率，分利：人的效率；

6. 协同：系统效率，从分到合：共生与共赢：协同管理的底层逻辑；

7. 运营团队协作有效性：关注流程绩效和组织绩效；

a) 齐心合力：无意识协作，需求和动机决定行为的自动自发；

b) 各自为战：无意识不协作，运行混乱，漏点增多效率低下；

c) 抵触对抗：有意识不协作，利益负相关，考核指标有冲突；

d) 众志成城：有意识协作，构建系统，集中决策，分散运营；

8. 组织效率的痛点：协同协作的四类关系：

1) 服务协同：谁更贴近客户，谁就是指挥棒；

2) 指导协同：提供技术支持，专业创造价值；

3) 管控协同：找到双赢支点，平等互动沟通；

4) 情感协同：关注组织整体，投资情感账户；

9. 流程管事：限制选择，横向控制，分段控制，稽核控制；

10. 管理微案例：<跨部门任务协调><知情权与审批权>。

四、 直接领导上下认同：（1.5小时）

面对面的直接领导方式是**基础**有效的领导行为，先认同后才有领导，用自己的行为影响周围的少数，是各级领导者都必须遵循的规则，也是每个领导者都绕不过去的领导力基础。

1. 运营团队夯实管理行为四个递进阶段：职位、认同、赋能、高效；

2. 情境领导与变速领导：横向诊断匹配与纵向领导行为梯级分解；

1) 两个维度是任务行为和关系行为，组合成四种领导风格：

a) 指挥（高指示低支持）：领导者界定角色，明确告诉下属具体干什么。

b) 教练（高指示高支持）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。

c) 支持（低指示高支持）：共同决策，领导者提供便利条件与沟通渠道。

d) 授权（低指示低支持）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。

2) 下属的成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度，分为四个阶段：

R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。

R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。

R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

3. 自我领导力：行为，思维，领导者的以身作则效用；

4. 情境领导力：指挥型，教练型，支持型，授权型；

5. 与新人建立上下认同：**天，**周，**个月；

6. 管理微案例：<自愿与不自愿>，<重塑团队>，<巩固与提升>。

五、 间接领导重塑团队：（1.5小时）

从基层主管升为中高层领导，团队人数倍增，管理幅度扩大，从一对一的个体管理到一对多的群体管理；过往的领导方式不足以驾驭规模更大的团队，甚至如何指导和培育下属的基层主管，使其做好日常的管控执行与上下认同。

1. 间接领导者：接纳和包容不完美：优点可用，缺点可控；

2. 与下属绩效面谈：近严远宽，先严后宽，以事实开头，以行为结尾；

3. 团队健康运营：明确责任，各司其职，各负其责，秩序与效率兼备；

4. 复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情标准化，标准的事情制度化；

5. 重塑团队给下属主管背书：罚上立威，赏小取信，先抑后扬；

6. 合理授权：扩大知情权与简化审批权，避免多管就慢，少管就乱；

7. 夯实团队：讲故事，做明确，做区分，做示范，做环境，做推动；

8. 管控：不该：文化渗透，不敢：严厉惩罚，不能：细密制度，不想：有效激励；

9. 需求差异：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界谈理想；

10. 微视频：<绩效面谈>，<走向共和的重塑团队>，<领悟与自省>；

11. 微案例：<科学管理做错了吗>，<主管累倒了><先换兵还是先换将>。

六、管理复盘迭代改进：：（1.5小时）

企业**大的浪费是对经验的浪费，尤其是批量化培养基层管理者，需要将过往各种疑难杂症的管理问题，拿出来重新反思一遍，为什么当时认为对的做法，结果却事与愿违，让负面错误创造正面价值，让这次的例外变成下次的例行，变管理经验为组织能力。

1. 复盘：知其然与知其所以然，同样的错误不要再犯，

2. 案例：传承经验与提升能力，总结规律和固化流程

3. 从“蒙着打”到“瞄着打”：有计划，有步骤，有准星，有效果；

4. 看清问题的透视镜，发现答案的探测针，错误做法的纠偏仪；

5. 个人复盘：是一种习惯：一转念，一思量，一回想，一反省

6. 团队复盘：是讨论会而不是宣讲会和质询会，求真求知，观点和思路交锋；

7. 复盘他人：对比复盘，复盘标杆，借助他人的事件来总结规律；

8. 迭代改进PDCA：知差距，知方向，知动力，知努力；

9. 萃取经验：组织内过往的管理事件，不二过，总结规律传承经验；

10. 管理复盘的步骤：不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。

**步 回顾：是什么，谈事实，情境重现法，先问事，再问人；

第二步 分析：为什么，问问题，对论据复盘，层层递进思维审查；

第三步 提炼：做什么，理性决策技术，集体决策，个人负责；

第四步 行动：怎么做，计划复盘，慢思快行，稽核与反馈；

11. 构建企业内部案例库：管理复盘用决策型情景案例做知识管理；

12. 管理问题案例半成品素材分析，从具体事件中提炼实践管理方法；

13. 总结：运营高效管控体系：纵向推进，横向咬合，内部精益，外部整合；

课程总结与内容提炼：