1、顾问式培训方法（含案例分析、情景演练、分组讨论、互动交流、体验式培训、哲理游戏、课程相关视频欣赏等）；
2、师的专业引导和启发，以及跟学员之间的交流、分析、思考和归纳，使学员对课 程的内容获得正确的认识和理解；
3、本方案培训内容系统充实，架构完整，将人力资源从业人员在实际工作中遇到问题在课堂上探讨和解答，使理论知识和实务技巧融为一体；
4、培训师采用多元化的教学手段，寓教于乐的培训方式，使课堂气氛轻松有趣而不失[言之有物] ；
5、建议小班制分组研习，鼓励学员踊跃表达意见，穿插案例分析及分组讨论，以求达到互相启发、相互学习、共同提高的目的；
6、授课时间可依企业实际需求而定。
1.使人力资源从业人员掌握现代人力资源的管理技术和前沿理念，做好人力资源的角色定位,提高从操作层面到规划层面，从规划层面到战略层面的能力。真正成为公司人力资源不可或缺的专家、管理者；成为组织变革与战略规划的设计者、推动者；
2.掌握现代人力资源规划、工作分析与岗位评价、招聘与配置、培训与人才能力开发、KPI绩效管理、设计内部公平，外部有竞争力的薪酬体系、员工关系管理、企业文化建设等方面的实用技术；
3.通过培训，让学员真正掌握人力资源系列管理工具、方法的运用；
4.通过沟通与现场解答，解决公司
第五课程 组织结构设计与人力资源规划 (6H)
本单元培训目的：【了解组织结构设置跟公司战略实现之间的关系，掌握人力资源规划的原理、步骤、方法和工具，并运用在人力资源实际工作中】
一、什么是人力资源计划
1、人力资源规划的含义
2、人力资源规划的3个原则
二、人力资源规划的8大内容
1、总规划
2、职务编制规划
3、人员配置规划
4、人员需求规划
5、人员供给规划
6、教育培训规划
7、人力资源管理政策调整规划
8、投资预算
三、组织结构的功能与分类
1、什么是组织结构
2、公司战略与组织结构之间的关系
3、直线制、职能制、直线职能制、扁平制、事业部制等八种组织结构的利弊分析
4、企业的不同时期与组织结构的设置
5、案例：事业部制的组织结构设置
6、公司应该设置什么样的组织结构管理效能高
四、人力资源规划的发展趋势
1、人力资源规划注重对关键环节的阐述
2、人力资源规划中的责任和要求
3．编写年度人力资源规划和短期规划
4、人力资源规划的数据分析和量化评估
五、人力资源预测
1、人力资源预测的含义
2、人力资源需求预测
3、人力资源供给预测
4、企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用
5、市场上人力资源的供求状况和发展趋势
6、本行业其它公司的人力资源政策
7．本行业其它公司的人力资源状况。
8、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势
9、本行业的人力资源供给趋势
10、企业的人员流动率及原因
11、企业员工的职业发展规划状况
12、企业员工的工作满意状况
六、人力资源预测的6种方法
1、经验预测法
2、现状规划法
3、模型法
4、讲师讨论法
5、定员法
6、自下而上法
七、人力资源需求预测的11个步骤
1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点
3、讨论与修正统计结论
4、统计结论作为现实人力资源需求
5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，进行汇总统计
7、统计结论作为未来人力资源需求
8、对预测期内退休的人员进行统计
9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测
10、预测未来流失人力资源需求
11、企业整体人力资源需求预测
八、人力资源供给预测的8个步骤
1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状
2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例
3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况
4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测
5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素
6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素
7、分析企业外部人力资源供给预测
8、企业人力资源供给总预测
九、人力资源的供需平衡
1、什么是人力资源的供需失衡状态
2、什么是人力缺乏调整和人力过剩调整
3、人力缺乏调整的5种方法
4、人力过剩调整4种方法
十、人力资源规划的编写步骤
1、制定职务编制规划
2、制定人员配置规划
3、预测人员需求
4、确定人员供给规划
5、制定培训计划
6、制定人力资源管理政策调整规划
7、编写入力资源部费用预算
8、关键任务的风险分析及对策
9、案例：公司人力资源规划的实务分析与演练
第六课程 培训体系规划与管理(6H)
本单元培训目的：【为了使培训工作更为标准、规范的展开，使学员掌握企业培训需求收集和分析、 培训计划制定、培训课程体系建立、培训效果评估与转化的方法，人才梯队建设等，为公司培养优秀人才和累积智力资本】
一、课程体系
1、课程简介
2、培训与教育、演讲、发展和娱乐的区别
3、培训的作用及分类
4、培训的指导思想，方针和策略
二、课程体系、需求分析方法
1、培训管理体系的建立及其运作（培训制度体系、资源体系和运作体系）
2、培训课程体系的分类原则及方法
3、培训课程体系实例分析
4、基于公司战略层面的需求分析
5、基于未来核心竞争力养成的需求分析
6、基于部门绩效层面的需求分析
7、基于岗位胜任力素质的需求分析
8、基于员工个人成长的需求分析
9、培训需求鉴定方法和技巧
10、什么是静态需求和动态需求
11、静态和动态需求的管理有什么区别
12、静动态需求的意义
三、培训需求量化
1、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话
2、培训需求鉴定及量化分析练习
四、培训KPI管理
1、世界500强的培训KPI是什么
2、CEO对培训效果不满意的原因在哪里
3、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果
4、培训管理KPI分类及计算：定义、公式及其应用实例
五、培训的三大工程
1、培训计划的制定需要考虑哪些因素
2、培训计划的三大类：形象工程型，政治运动型和系统建设型
3、培训计划的特色和亮点如何呈现
4、制定培训规划、预算及计划实例分析
5、中期发展规划
6、年度培训计划
7、月度培训计划
六、培训计划、训练推广
1、培训如何才能吸引学员
2、培训计划的宣传和推广：如何变“要我培训”为“我要培训”
3、培训计划学员练习
七、课程管理与培训评估
1、培训的课程体系分类
2、入职、在职、委外培训的管理和实施流程实例分析
3、设计培训课程的关键
4、课程设计技巧及简易模板，实例分析
5、培训评估
6、培训后如何跟进
7、五级培训效果评估的方法
8、评估的前提-管好你的培训过程
9、三、四级评估实例演示
10、提高培训的效果转化率
八、内训师管理、外部讲师甄选
1、根据公司的特点确定重点课程
2重点课程的计划，实施及跟进
3、培训报表实例及其分析
4、如何**培训报表监控培训进展
5、培训档案的管理，记录及数据分析
6、培训管理软件简介
7、内部培训师队伍的建立和管理
8、如何甄选外部培训师
9、甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。
10、组织内培训氛围的营造
11、如何让高层管理者重视培训
12、如何让中层管理者配合培训
13、如何让员工愿意参加培训
14、培训体系建立行动计划
九、案例研讨
1、培训战略如何支撑公司战略
2、分享世界500强企业---富士康的培训体系实施方法
3、企业培训效果转化率低，如何提高
第七课程 薪酬体系设计与管理(6H)
本单元培训目的：【掌握制定薪酬制度和薪酬标准的方法、步骤和工具，懂得薪酬结构设计和薪酬管理，运用在人力资源定薪、调薪等聘用活动中】
一、企业薪酬的主要问题
1、无规范的薪酬制度
2、有薪酬制度，但僵化
3、激励不足
4、发展后劲缺乏
5、与贡献无关
6、职位无差异
二、薪酬的构成及其功能
1、薪酬管理的目的
2、薪酬管理的原则
3、薪酬的构成与功能
4、薪酬的标准设定
三、薪酬调查
1、薪酬调查的作用
2、薪酬调查的内容
3、薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）
4、薪酬满意度调查工作程序
5、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系
6、案例：薪酬调查的问卷
四、统计分析的方法
1、数据排列法
2、频率分析法（直方图）
3、趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法）
4、离散分析法 （百分位法、四分位法）
5、回归分析法
6、图表分析法
五、工作分析与岗位评价
1、岗位的分类与设置的基本原则
2、工作岗位调查表的设计与填写
3、岗位分析的内容与程序
4、岗位价值评价的结果运用
5、岗位评价结果与薪酬设计的关系
6、案例：业务经理的岗位价值评价与薪酬等级的确定
六、战略性薪酬管理
1、企业战略与战略性薪酬管理
2、全面薪酬战略
七、薪酬制度的设计
1、职位薪酬体系的特点与操作流程
2、岗位等级工资制： 1）一岗一薪制 2）一岗多薪制
3、岗位薪点工资制：
4、技能工资制：1）技术工资（蓝领工资） 2）能力工资（白领工资）
5、绩效工资制： 1）计件工资制 2）提成制
6、特殊群体工资： 1）管理人员工资 2）经营者年薪制 3）团队工资制度
7、组合工资制
8、案例：某集团公司的组合工资制
八、 薪酬水平
1、薪酬水平及其外部竞争性决策
2、薪酬水平决策的主要影响因素
九、薪酬结构
1、薪酬结构的原理及其设计方法
2、薪酬宽带
3、引入宽带薪酬时应注意的8个事项
十、薪酬制度的调整
1、个体工资标准调整(调等,调级)
2、整体工资标准调整
3、结合内部分配改革对工资结构的调整
4、劳动合同法对工资标准的要求
十一、人力资源在薪酬管理中的功能
1、新聘试用期员工定薪；
2、员工试用期满转正调薪申请；
3、关心部属对薪酬的态度，发现因薪酬问题引起工作消极不满时，申报给公司上级领导；
4、对晋升、出勤异常、工作轮调、降职、降级、解聘、记过处分、离职等影响员工薪酬变化的人力资源工作，要协助申报或监督处理；
5、当部属因计算薪酬出现偏差或者错误时，要协助求证和协同人力资源部门、财务部门处理；
6、对部门的工资总额有把控的责任和义务；
7、对部属正确、正面宣导公司的薪酬政策；
8、做好薪酬保密；
9、做好劳资双方出现工伤理赔、薪酬争议时的协调工作。
第八课程 KPI绩效管理技术(12H)
本单元培训目的：【掌握现代全面绩效管理的思想和前沿理念，提升从绩效目标(包括KPI)的确定、绩效的产生、绩效的考评与反馈、考评结果的运用、绩效计划的制定与改进等方面的运用能力，掌握绩效管理的思路、流程、步骤和工具，改善和提高公司的绩效】
一、绩效管理概述
1、认识绩效管理的重要性
2绩效管理与企业战略目标的实现
3、绩效管理体系运作中的25个问题解析
4、以战略为导向的绩效管理体系
5、企业绩效管理发展的四个阶段
6、关键绩效指标KPI
7、平衡计分卡BSC的运用
8、企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任)
9、 案例：平衡积分卡BSC在服务业某公司的应用
二、绩效指标体系与目标的建立（Planning）
1、中高层经理：如何进行公司总目标的分解？
2、基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF）
3、目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景
4、基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI）
5、形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI)
6、基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解KPI指标
7、基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准）
8、成果的（滞后）和驱动的（超前）指标
9、KPI 指标体系的构建方法
10、案例：KPI 指标体系的开发
11、案例分析：某跨国公司的绩效考评指标
12、签署<关键岗位的绩效合约>
三、绩效考评的实施
1、组织对绩效管理的期望
2、考评者与被考评者在绩效管理中的功能
3、不同的人（上司、部属、同事、客户）担任考评者的利弊分析
4、绩效考评的三种效标解析
5、考评的宣传与沟通
6、行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等20种方法的运用
7、360度考评的方法运用
8、考评的主体
9、考评的周期如何决定
10、考评的组织实施
11中高层经理在绩效考评中应发挥的作用
12、绩效总结与绩效面谈技巧
四、绩效总结与应用（Reviewing）
1、绩效计划会议
2、绩效研讨会议
3、员工绩效评审系统的功能
4、员工申诉系统的功能
5、对企业绩效管理系统的全面诊断
6、各个单位的主管应当履行的重要职责
7、考评者绩效管理能力开发
8、被考评者职业技能的开发
9、绩效管理的系统开发
10、企业组织的绩效开发
11、人力资源管理专题研究
12、 考评如何与薪酬/晋升挂钩
五、绩效评核与面谈中的授权技巧
1、绩效评核与面谈案例分析
2、绩效评核面谈中的问题与困惑
3、绩效面谈中的角色
4、绩效面谈中的有效授权
六、绩效辅导实施与激励
1、 员工（下属）的成熟度与绩效
2、 决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能
3、 现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者)
4、中高层经理如何辅导下属
5、绩效改善计划的制定
6、员工绩效培训和辅导
7、影响员工行为的因素
8、激励的方法有哪些
9、视频案例：经理人的一分钟激励技巧
10、激励同事与自我激励
11、视频案例：部属的工作绩效每况愈下，如何激励
七、绩效考评时的偏误
1、宽松偏误，严苛偏误
2、趋中偏误，月晕偏误
3、逻辑偏误，对比偏误
4、近时偏误
八、绩效管理的成功关键
1、绩效管理的成功与否主要取决于各级管理者的观念和心态
2、执行与追踪的目的、原则和重点
3、执行过程中必须持续沟通
4、执行过程是一个与员工充分合作的过程
5、执行过程是一个向员工授权的课程
6、案例分析
九、绩效管理实践中的问题与解答
1、战略环节：
A． 怎样将公司的战略目标层层分解到各部门和个人？
B． 我们每一个部门的绩效都很好，而公司的总体绩效却不理想，原因在哪里？
C． 什么样的考评方法适合公司的实际？
D． 各部门的KPI绩效体系不能驱动公司战略，怎么办？
2、KPI绩效目标设定环节：
E． 绩效指标考核太多，没有抓住重点；
F． KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效；
G． 考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评；
H． 绩效目标很多没有量化；
I． 每个部门的绩效目标设定不同，如何做到公平公正？
3、KPI绩效数据和信息收集环节：
J． 很难收集到有效的信息或者数据，怎么办？
K． 收集的信息或者数据有很多主观因素；有些部门提供的数据不准确，怎么办？
L． 有些不能量化的项目（如：主动性）很难收集证据，怎么办？
4、绩效面谈与考评环节：
M． 怎样做到考评周期的合理？
N． 考评方法单一,没有考虑多种方法的运用，怎么办？
O． 如何避免考评中的主观因素，做到公平公正？
P． 当部属对考评结果不满意时，会影响上下级之间的关系，部属的工作积极性也下降，怎么办？
Q． 绩效面谈流于形式，没有时间找部属细谈，也不想指出部属的优缺点，考核怕得罪人，怎么办？
5、绩效总结环节：
R． 多数人认为绩效管理流于形式,不能被员工所接受，不能激励员工,反而造成一种考评紧张气氛；
S． 不知道怎么总结，怎样总结才算系统、全面，有深度？
6、绩效结果运用与开发环节：
T． 绩效结果跟奖金挂钩，很多时候得不到全额奖金，考核感觉在变相扣工资，如何做令员工满意？
U． 绩效考评结果没有真正运用在公司的经营管理与改善方向上，怎么办?
V． 绩效管理体系的总体执行力差，成效不显著，如何解决？
