课程背景：

谁是部门人力资源管理的**责任人？

企业运营中，人力资源管理扮演着举足轻重的角色。然而，我们经常提到的“人力资源管理”实际上更多地涉及到人力资源部门的职能，而忽略了其他部门和领导在人力资源管理中的重要角色和责任。作为非人力资源部门的管理者，要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作，然而，在实际工作中，许多企业的人力资源管理存在着一些问题，如：

部门经理对人力资源管理的认识不足、

招聘选拔不精准、

绩效管理不完善、

员工培训不到、

激励授权不有效、

……

如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。

本课程以问题和实操为导向，**介绍人力资源管理的落地（选、用、育、留）管理工具，帮助部门管理者系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”的关键技能，有效激发员工积极性，迅速提升团队的整体效能。

课程收益：

● 理解部门经理在HR管理中的角色，有效激发员工积极性，迅速提升团队的整体效能

● 应用胜任能力模型、行为面试法等多种方法进行精准选人，成为合格面试官

● 学会部门绩效管理的2大方法及4大应用，**日常绩效管理达成部门高绩效

● 应用育人的5大步骤，激励员工潜能

● 应用有效激励5层原理，留人留心，激发员工积极性和创造力，提升团队凝聚力和战斗力

● 运用非人管理的四个流程，帮助部门经理更好地实现团队目标

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中、基层管理者，以及人力资源从业者

课程方式：讲师引导、小组讨论、互动游戏、案例研讨、现场练习等

课程大纲

导入：人力资源管理——部门经理的份内事

视频案例：高效团队长什么样？

小组思考：高效团队的特征？

反思：部门经理的关键能力要求？哪些是跟人力资源管理相匹配的？

1. 常见的非人力资源经理管理误区

2. 优秀部门经理的四大基本职责

3. 部门经理与人力资源部门的统合

**讲：选人有术：精准选拔人才

一、目标选才的目的

1. 用人的三大核心问题

2. 成功招聘的“3个关键要点”

思考题：选人错误的成本会有多少？

3. 部门经理与HR经理在招聘录用上的职责分工

4. 部门经理要掌握的招聘流程

案例分析：我们有什么发现？

二、精准识人（2个动作）

1. 明确招聘需求

举例：岗位分析分析什么？

思考：招一个人，你会考虑哪些标准和要求？

2. 分析工作胜任力（四要素）

1）知识

2）能力

3）经验

4）个性特征与工作动力

练习：从“岗位说明书”中把握要么要找什么样的人

练习：明确岗位JD中的 知识、经验、能力、个性特征/工作动力？

三、进行一场有效的面试（3个方法）

基本流程：确认岗位空缺-发布招聘信息-收集简历-面试-录用-入职

1. 开放式面试法（4类问题）

2. 行为面试法

工具：STAR法则

练习：STAR问题编写

3. 行为事例法

练习：判断以下问题是不是行为事例问题？

收集流程：提问-判断STAR-跟进问题

角色扮演：面试练习

第二讲：用人有方：成为团队的绩效教练

一、认识绩效管理

1. 绩效管理的6种常见误区

2. 绩效管理全景

图解：绩效PDCA循环

二、绩效目标设定（2大原则）

分享：从组织战略和经营目标全流程（战略复盘工作坊）

分享：基于战略的目标分解

练习：战略拆解图

练习：哪些可以作为绩效目标？

原则一：团队达成共识

原则二：符合SMART

1）SMART如何与公司/部门的关键任务相关联

2）SMART目标设定公式

考一考：哪些是准确的SMART目标？

练习与讨论：为下属制订关键绩效目标

三、辅导与反馈

1. 反馈技术

案例学习：反馈中的行为事例法：STAR Vs.  STAR AR

练习：STAR设计与判断

2. 教练式辅导技术

1）问题诊断4步骤——识别日常工作中的辅导机会点

a发现征兆：问题

举例：提防陷阱-六种类型陷阱

b搜集信息

举例：工作成果/行为展现/记录STAR

c探寻根因

深度思考分享：员工绩效不佳的原因-不会做/不想做/不能做

问题分析工具：鱼骨图（举例）/5WHY分析法应用（举例）

d做出判断

2）辅导式沟通：GROW Model

举例：被强加的任务 Vs.  自我选择的责任感

a模式对比：传统管理 Vs 辅导（教练）的对比

b沟通对比：指导式沟通Vs辅导式沟通

举例：GROW模型话术

视频案例：谈谈辅导式沟通的体会？

视频案例：找出沟通中的GROW

角色扮演：如何开展与下属的辅导式沟通？

四、绩效评估与绩效面谈

1. 评估目标和能力

练习：绩效评估/绩效回顾

2. 面谈绩效（5步骤）

绩效面谈话术

角色演练：如何开展绩效面谈？

练一练：绩效面谈（主管 员工 观察者）

五、绩效结果4大应用

1. 绩效成绩分布

2. 绩效结果应用

3. 个人发展计划（IDP）

4. 绩效改进计划（PIP）

第三讲：育人有道：成为下属培养的**责任人

1. 员工个人发展计划（IDP）制定

讨论：IDP效果如何？

2. IDP开展的3个目的

3. 标准IDP的5步骤

表格：员工个人发展计划

4. 常见的8种培养形式

分享：你的员工培养经验

第四讲：留人有策：激发动力，重人留心

一、激发下属的斗志

案例分析：蓝天公司的问题？

——驱动员工斗志的内在和外在动机

分享：优秀员工留任4策略

1. 员工动力激发

激励原理：马斯洛的“需求5层次论”

练习表格：识别员工的动机《你了解下属的**需要吗？》

案例分享：敬业度调查

互动分享：有效激励的经验

2. 新生代员工的激励

1）新生代员工的5个特点

2）新生代员工内在回报4要素

3）新生代员工激励的8种实用方法

二、对下属的工作任务授权

视频案例：为什么要授权？

——授权：管理者的重要管理功能

案例分析：忙碌的张总

练习：如何任务授权？

1. 选择合适人授权

工具：基于任务的《授权人选检视表》

2.  制订授权计划

授权计划四要素练习：《授权任务计划表》

3. 确保授权有效：跟进

分享：授权跟进需要跟进什么？

落地：行动计划的承诺书

1. 感悟：学习后发生的理念上的改变

2. 收获：回去后可以应用的工具和方法

3. 计划：三月内能够达成的落地目标