课程背景：

在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其组织内部的人效管理水平。人效（人力资源效能）作为企业经营的核心驱动要素之一，对于企业的高质量发展具有至关重要的作用。然而，当前很多企业虽然许多企业意识到人效的重要性，但由于缺乏系统性和有效性，导致了无法**大化发挥人力资源的潜力，企业可能会面临以下的挑战：

● 忽略战略偏差，使员工的工作方向与企业目标脱节，缺乏人效提升土壤；

● 缺乏对人效的系统性定标和分析，导致战略一致性降低，人效低迷；

● 有效运营，关键项目虎头蛇尾，赔钱赚吆喝，造成组织内耗；

● 忽略价值创造流程的有效性，重视人力，忽略效率，人效提升南辕北辙；

● 缺乏组织变革，组织发展严重落后时代与业务，导致组织成为人效阻力；

● 激励方式单一，激励政策缺乏设计，导致激励对人效的“投产比”降低。

本课**资源配置篇、组织效能篇和塑造行为3个篇章，用6个维度系统展开，详细阐述了企业提升人效的实操方式，**海量案例与14套实战工具帮助学员有效进行知识转化落地。

课程收益：

● 理解“人效”的定义，掌握驱动人效的六维度模型

● 熟悉战略“五看”“四定”“三不”要诀，确保方向正确，人效**优

● 熟悉绩效“三分析”“三角度”分析法，提升企业人效定标能力

● 学习“望闻问切”流程分析法，从6层面8策略快速提升、改善人效

● 学习宏观、中观、微观三种组织变革策略，帮助学员升级与固化人效

● 熟悉目标、能力、文化三种运营策略，掌握塑造高绩效行为的管理手段

● 学习激励的8种类型，帮助学员激发员工“元”动力，塑造高人效意识

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者

课程方式：启发式互动教学、案例教学

课程模型：

课程大纲

导言：什么是人效

讨论：所在企业如何定义人效

1.提升人效的原因

2.人效测量方式的演变

3.人效驱动模型

4.名企人效实践案例分享

讨论：人效提升的维度

资源配置篇

**讲：战略维度——避免南辕北辙，锁定资源配置方向，确保人效**优

人效提升效果：★★★★★

改善难度：★★★★★

一、战略与人效的关系

1. 战略正确是决定人效高低的底层逻辑

2. 战略科学是人效系统运行的先决条件

3. 战略有效是人效竞争要素的策略基础

二、论证战略方向“五看”法

1. 看差距：“双差”分析，提炼短板

2. 看趋势：宏观趋势与行业环境

3. 看客户：客户需求与机会识别

4. 看对手：竞争对手或标杆分析

5. 看自己：内部运营能力分析

工具1：五看解析表

三、论证核心竞争力“四不”法

1. 偷不去   2. 买不来   3. 拆不开   4. 带不走

案例：汽车行业企业竞争力本质分析

四、明确竞争策略“三定”法

1. 定策略

1）成本领先策略   2）差异化策略   3）集中策略

2. 定目标

1）财务目标   2）非财务目标

3. 定计划

1）业务计划   2）业务支撑计划

工具2：“必赢之仗”分析表

案例：某研产销一体企业战略方向变革后的经营报表和人效分析

五、实现战略维度落地对管理者和HR的要求

1. 战略意识觉醒——谋定而后动

2. 系统思维成型——打组合拳

第二讲：绩效维度——军中无戏言，解析资源配置重点，实现人效定标

人效提升效果：★★★★

改善难度：★★★

一、绩效与人效的关系

1. 绩效解码是战略一致性的必经之路

2. 绩效定标是经营稳定性的必须环节

3. 绩效共识是执行一致性的群众基础

4. 绩效循环是人效持续改善的金钥匙

5. 绩效共创是人效提升的原始促动力

二、构建与优化部门指标：一个目标、一种声音，众人拾柴火焰高

1. “三分析”人效不跑偏

1）分析目标：平稳型、发展型、选择型

2）分析策略：大动作、大战役、大部队

3）分析瓶颈：频发生、有短板、阻发展

工具3：部门解码分析表

2. “三角度”人效有层次

1）贡献角度看人效——效益指标

2）运营角度看人效——效能指标

3）执行角度看人效——效率指标

3. **BSC实现部门级绩效优化

1）财务指标优化主题（3大核心主题）：收入和增长、降本增效、资产投资主题

2）客户指标优化主题（两大核心主题）：获得、保持、满足主题，占有率主题

3）流程指标优化主题（3大核心主题）：创新、运营、售后流程主题

4）学习指标优化主题（3大核心主题）：核心能力、信息化、文化促进主题

4. BSC与三层次指标间的关系

1）要素关系

2）因果关系

工具4：典型部门人效指标汇总表

三、构建与优化个人指标：千斤重担有人挑、对的指标提人效

1. 构建与优化个人指标的重器：工作分析法

1）工作分析的价值：人力资源标准体系的基础

2）工作分析的难点：不愿&不能

2. **工作分析构建与优化指标的步骤

1）步骤1：确定工作定位

练习：一句话设置工作定位

2）步骤2：描述工作领域

a列举核心工作内容

b探讨工作内容类别

3）步骤3：关键绩效领域（KRA）排序

4）步骤4：描述关键动作和关键输出

5）步骤5：分析工作权限、频率和依据

6）步骤6：形成绩效指标大库

7）步骤7：进行指标优选

工具5：工作分析表

案例：某企业技术服务工程师指标优化后人效数据分析

四、签署绩效合约：构建战略与利益的一致性，标准前置、不扯皮

1. 绩效合约的要素

1）绩效目标的构成   2）绩效评估的方法   3）绩效结果的应用

2. 签署绩效合约的时机

1）绩效周期的首尾   2）绩效变革的开始

3. 绩效合约成功签署的运作方法

1）身先士卒法   2）正负结合法   3）虚拟对标法   4）公开透明法   5）场域塑造法

五、制定绩效改进计划PIP：时时纠偏、紧盯结果，为人效结果托底

1. 步骤1：开场——认真而不严肃、轻松而不戏谑

2. 步骤2：员工自评环节——引导式提问、期望管理、不作评价

3. 步骤3：管理者评价环节——简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释

4. 步骤4：探讨绩效表现——探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点

5. 步骤5：探讨改进计划——围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则

6. 步骤6：探讨所需支持——支持类型、可能性

7. 步骤7：重申新的考核目标——清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问

案例：某企业绩效改善计划在成本领先策略下人效提升阶段分析

工具6：绩效改善面谈与绩效改进计划表

六、制定关键岗位个人发展计划IDP：以始为终，上下同欲者胜

1. IDP制定原则

1）定向原则   2）持续原则

2. IDP培养方法：721学习项目设计法

1）在岗学习&工作实践设计

2）互动学习&主动教学式学习设计

2）正式培训设计

3. IDP配套机制建设

1）人才发展积分管理制度   2）导师辅导制度   3）轮岗管理制度

案例分析：某企业年度IDP人效数据分析

工具7：个人发展计划表

组织效能篇

第三讲：流程维度——水到渠成，解决业务价值链低效，快速提升人效

人效提升效果：★★★★

改善难度：★★★★

一、流程与人效的关系

1. 流程是人效发展的重要瓶颈因素

2. 流程改变可大幅度快速影响人效

3. 流程固化是巩固人效成果的关键

案例分析：某企业财务部门**优化流程提升人效分析

二、企业流程现状分析方法之：“望闻问切”法

1. “望诊”：业务流程绩效分析法

2. “闻诊”：业务流程成熟度分析法

工具8：APQC流程管理成熟度分级表

3. “问诊”：业务流程满意度分析

工具9：流程管理现状满意度调查问卷

4. “切诊”：业务流程数据分析

1）测时法调查   2）业务数据分析法   3）标杆法   4）作业现场调查法

三、企业流程现状分析方法之：业务流程效率分析法

1. 流程责任分析

2. 流程风控分析

3. 信息传递分析

4. 流程授权分析

5. 经营提升分析

工具10：企业流程问题分析表

案例：某企业订单处理流程分析

四、流程优化顺序

1. 变串为并

2. 改变作业顺序

五、流程优化的6个层面

1. 增值活动

2. 面向客户

3. 目标导向

4. 结果导向

5. 体系化

6. 自我优化

六、流程优化8项策略

1. 剔除策略：剪掉非增值环节

2. 压缩策略：减少无效消耗

3. 标准化策略：增加模板化和固化动作

4. 数字化策略：降低人为低效的影响

5. 自动化策略：降低疲劳与失误的影响

6. 外包策略：降低成本

7. 端到端策略：提升业务、沟通与决策效率

8. 分权策略：提升参与度与目标共创力度

案例分析：华为的流程变革发展之路（IDP、LTC）

第四讲：组织维度——形成管理势能，固化组织效能模式，促成人效升级

人效提升效果：★★

改善难度：★★★★

一、组织与人效的关系

1. 组织是流程的伴生物，与人效有直接关联关系

2. 组织优化对人效提升具有短期效果大于长期效果的特点

3. 组织优化从财务数据上对人效的改变立竿见影

4. 对齐战略是组织改变人效的前提

二、宏观策略：集团管控变革

1. 集团管控的3种模式

1）战略管控   2）财务管控   3）运营管控

2. 集团管控变革的2个维度

1）集权  2）分权

3. 集团管控变革10要素

1）战略管理    2）投资管理    3）预算管理    4）资金与财务管理

5）人力资源管理    6）生产运作管理    7）营销管理    8）研发管理

9）质量管理    10）采购管理

三、中观策略：组织架构变革

1. 正式组织架构的3种形态

1）直线职能制组织架构

a对应企业类型：规模中等、产品或服务种类比较单一的企业

b优势：结构简单，职责明确，有利于统一指挥和控制

c劣势：部门之间的沟通和协调比较困难

d困境：随着企业发展，变得过于僵化，无法适应企业的发展需求

2）矩阵制组织架构

a对应企业类型：产品或服务种类比较多、市场变化比较快的企业

b优势：能够充分利用企业的各种资源，提高工作效率和创新能力

c劣势：双重指挥的问题，可能会导致员工无所适从

d困境：敏捷困境、影响企业的决策效率和执行力

3）事业部制组织架构

a对应企业类型：规模较大、跨国公司、多元化企业之类的

b优势：决策权下放提高自主性和积极性，实现专业化分工和协同效应

c劣势：事业部之间的协调和沟通困难，可能会导致资源的浪费和重复建设

d困境：事业部变得过于分散，影响企业的整体战略和控制

案例：阿里巴巴从“大中台、小前台”到“拆中台”的变革之路

2. 3种为实现某些特定目的组成临时组织

1）项目组

2）跨部门沟通临时小组

3）突发事件/重大问题处理小组

3. 临时组织的成立目的

1）完成特定的项目或任务

2）协调和解决跨部门的问题

3）提高组织的灵活性和适应性

4）促进知识和经验的交流和共享

5）节省组织的成本和资源

4. 12种特殊组织

1）审计委员会

2）战略委员会

3）提名委员会

4）项目管理领导小组

5）风险管理委员会

6）可持续发展委员会

7）创新委员会

8）数字化转型委员会

9）国际化战略委员会

10）薪酬管理委员会

11）企业文化管理委员会

12）干部管理委员会

四、微观策略：员工优化

1. 优化方式1：解决供给

1）外部引进渠道建设

a供应商渠道建设

b行业渠道建设

c引荐渠道管理

d商业合作管理

2）内部供给渠道建设策略

a人才梯队建设策略

b人才内部成长路径设计策略

c工时策略（特定岗位）

d人力成本商业转移支付策略

e人力成本敏捷化外包策略

f创新策略：技术创新、流程创新

g增编策略

2. 优化方式2：解决过剩

1）数量过剩的策略

a辞退

b拆分

c关闭

2）比例失衡的策略

a下沉策略

b平移策略

c薪酬调整策略

d等级调整策略

e赋能成长策略

五、5种组织优化契机

1. 环境

2. 战略

3. 人员素质

4. 企业规模

5. 企业生命周期

行为塑造篇

第五讲：运营维度——形成管理势能，管控运营模式，塑造高人效行为

人效提升效果：★★★★

改善难度：★★★

一、运营与人效的关系

1. 是一种人效被动提高的重要方式

2. **价值创造的过程管理提升人效

3. 应用组织行为学原理提升人效

二、运营的3个特点

1. 全过程管理：投、转、产

2. 管控：组织行为

3. 优化：预期结果

三、运营策略1：目标运营——抓过程、促结果、强纠偏、保结果

1. “两清单”法夯实目标运营管理前的准备工作

1）区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单

2）区分过程管理的过程数据因果关系——GS运营清单

工具11：GS运营清单样表

2. “两报表”追踪目标执行进展

1）追踪载体：运营质询会

2）要求：一小时、不拖沓、有结果

3）过程报表：计划报表、结果报表

案例分析：某企业绩效追踪质询会的召开分析

工具12：计划－结果报表

4. “两跟踪”闭环执行纠偏

1）闭环载体：专题研讨会

2）要求：小范围、找原因、定方案

3）专题研讨会后的跟踪方式：计划融入、专项追踪

讨论：纠偏易跑偏的四种情况分析

工具13：专项追踪表

四、运营策略2：能力运营——找差距、做路径、追项目、做复盘

1. 去伪存真——培训需求的3个来源

1）“双差分析”    2）战略承接分析   3）人才盘点

2. 搭建学习路径的4步骤

1）战略－能力承接性分析    2）核心岗位胜任能力建模

3）晋升与发展通道设计     4）形成岗位学习路径图

3. 有效地学习项目设计的12要素

1）学习目标   2）受众特点   3）理论体系   4）实践应用

5）教学方法   6）追踪机制   7）反馈机制   8）资源支持

9）可持续性   10）评价机制   11）奖罚机制   12）宣导机制

五、运营策略3：文化运营——打胜仗、找契机、萃优点、做循环

1. 文化的两个特点

1）虚实并存

2）虚实转化

2. 文化共鸣的条件

1）体验关键胜仗    2）体验关键失败

3）关注内部标杆    4）面对共同对手

3. 文化运营的载体：文化复盘会

1）文化复盘会的流程

a梳理核心业绩

b组织共创讨论

c强化行为共识

d更新文化手册

2）文化复盘会的召开的4个契机

a战略共识会

b项目复盘会

c经营分析会

d年会

案例分析：某医疗器械销售公司“乾坤比拼”训战项目的文化落地案例分析

第六讲：激励维度——差异化奖酬，为管理助力，激发人效“元”动力

人效提升效果：★★★

改善难度：★★

一、激励与人效的关系

1. 激励是单点解决人效的常用手段

2. 激励只能在一定的框架条件下进行人效的有限提升

3. 激励对人效在一定的时间范围内边际效应递减

4. 物质激励方式对人效的提升效果的方式有可能由正转负

二、激励策略的8种类型

1. 比率激励法   2. 定额激励法   3. 收益激励法   4. 增量分配激励法

5. 组织裂变激励法   6. 竞争激励法   7. 复合条件激励法

案例分析：某企业业务团队激励方式变革

三、激励项目有效运营的4种方式

1. 参与提升法  2. 心理预期法

3. 典型成功法  4. 试点推广法

案例分析：某企业销售团队激励项目运营促进人效数据分析

四、激励促进人效提升的8种意识

1. 过程意识    2. 结果意识    3. 主动意识    4. 成就意识

5. 竞争意识    6. 成长意识    7. 责任意识    8. 团队意识

案例分析：某企业制定销售团队激励方案过程分析

工具14：销售团队激励方案筛选表

问答Q&A