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马超

使命必达—绩效管理落地四部曲

马超 / 组织与人力资源管理教练

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课程大纲

课程背景:

企业的经营表现源自企业对目标的执行效果,绩效管理是企业保障目标落地的有效管理手段,绩效管理做得不好,企业里往往会出现以下问题:

员工缺乏明确的工作目标和方向,无法与组织的愿景和使命相一致;

员工感觉绩效考核不准,积极性降低,人效受到影响;

员工缺乏有效地反馈和辅导,无法及时了解自己的工作表现和改进空间;

员工缺乏合理的激励和奖励,无法感受到工作的价值和意义;

员工缺乏公平地评估和认可,无法获得公正的待遇和发展机会;

员工缺乏团队合作和沟通,无法形成良好的工作氛围和文化;

员工缺乏创新和学习,无法适应外部环境的变化和挑战。

这些现象的产生,**主要的原因就是企业的绩效管理还不够卓越,导致绩效管理无法支撑经营目标的落地,对员工的行为也缺乏指引和激励,使得企业的目标一致性持续降低,无法做到上下同心,力出一孔,难以实现企业的长足发展。本课旨在**全面介绍绩效管理的理念、方法和工具,**提升学员对绩效管理的认知,夯实绩效管理的知识基础,推动员工绩效行为与企业保持一致,从而实现企业目标的有效落地。

课程收益:

● 学习绩效管理的基本理论、方法和技能,提高绩效管理的专业水平和能力

● 了解绩效管理的重要性和作用,增强绩效管理的意识和责任感

● 熟悉从部门目标和员工的工作特点提炼绩效目标和评价标准

● 掌握绩效评估的方法和技巧,客观地评价员工的工作表现

● 掌握绩效面谈技巧,能够有效地提供反馈和建议,帮助员工改进和提升

● 掌握绩效结果的应用方法,激发员工的积极性和创造性

课程时间:3天,6小时/天

课程对象:中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人

课程方式:启发式互动教学、案例分析,现场模拟练习

课程大纲

导入:案例分享

1. 为什么绩效“毁了索尼”我们还要谈绩效

2. 华为管理的“纲”—华为管理的底层逻辑

讨论:制造业是否要坚持绩效主义

一、绩效管理的3大价值

1. 解决战略一致性问题

2. 解决利益一致性问题

3. 解决组织一致性问题

图示:高质量发展的三个“一致性”

二、绩效管理的4大难点

1. 绩效指标如何制定

2. 绩效目标如何落地

3. 绩效行为如何改善

4. 绩效结果如何应用

三、常见绩效工具的选择

1.MBO:关注动作

2.KPI:关注结果

3.OKR:关注共识

4.BSC:关注路径

5.KFS:关注价值

**讲:制定绩效指标——如何制定出上能承接战略、下能适配工作的科学绩效指标

“四定”法构建绩效指标

一、“一定”确定战略意图:方向不跑偏,千斤重担有人挑

分析方法:战略意图/战略地图分析法

步骤1:确定战略大方向“3看法”

1)一看目标数据:平稳型、发展型、选择型

2)二看关键部门:大动作、大战役、大部队

3)三看关键能力:护城河、竞争力、发展力

步骤2:用战略地图描述实现路径

1)要素路径法

2)因果分析法

步骤3:用平衡计分卡工具确定具体目标

1)财务层面指标(3大核心主题):收入和增长、降本增效、资产投资主题

2)客户层面指标(两大核心主题):获得、保持、满足主题,占有率主题

3)内部业务流程层面指标(3大核心主题):创新、运营、售后流程主题

4)学习与成长层面指标(3大核心主题):核心能力、信息化、文化促进主题

案例分析:某研产销一体的电气设备公司战略意图梳理分析

步骤4:拆分目标至关键部门

1)拆分要点:共创、对齐

分析方法:PFS提炼法

步骤1:确定部门战略定位(Position):财务视角锁定三大中心

步骤2:确定关键成功要素(Factor):设置/分解财务指标

步骤3:确定关键成功策略(Strategy):成功要素路径分设置成功策略

二、“二定”确定绩效差距:成长不盲目,弥补差距有路径

分析方法:差距分析法

方法1:麦肯锡的内部分析法—OBQA分析法

案例:员工驱动力差距分析

方法2:根因分析法

案例:招聘能力差距分析

方法3:瓶颈分析法

1)高频问题分析法

2)能力短板分析法

案例:生产部关于人效的瓶颈分析

三、“三定”确定工作贡献:定位不模糊,发挥价值有依据

提炼要点:紧贴职责、向上对齐

分析方法:工作分析法

步骤1:确定工作定位

练习:一句话设置工作定位

步骤2:描述工作领域

1)列举核心工作内容

2)探讨工作内容类别

步骤3:关键绩效领域(KRA)排序

1)时间排序法

2)价值排序法

步骤4:描述关键动作和关键输出

练习:“动词 ”描述法

练习:“ 目的”描述法

步骤5:分析工作权限、频率和依据

1)3种权限选择:执行、审核、审批

2)3种频率选择:日常、周期、随时

3)工作依据完善清单两要素:完善、新增

步骤6:形成绩效指标大库

步骤7:确定关键绩效指标(KPI)

工具:KPI检验表

案例分析:某研产销一体企业生产/研发/售后岗位工作分析及绩效指标确定

四、“四定”确定指标要素:管理不务虚,实操落地有标准

步骤1:指标分类

1)划分权重指标和非权重指标

a权重指标设置方法:排序分析法

b非权重指标设置方法:否决指标法、奖励指标法、惩罚指标法

2)划分定量指标和定性指标

a定量指标的3种设置方法:量、比、率法

b定性指标的两种设置方法:项目里程碑运营法、成果约定法

3)划分过程指标和结果指标

划分方法:运营设计法、周期管理法

步骤2:设置算法

1)加减分法是

2)公式法

3)范围法

4)综合评分法

5)换算法

步骤3:验证可行性

1)分析考核导向

2)判断信息获取难易程度

3)判断评价标准有效性

第二讲:促动绩效目标实现——如何追踪指标进展、**解决实际问题让指标落地

绩效目标跟进反馈的“TC模型”

T:Tracking and Monitoring(追踪检查)

C:Closed-loop Correction(闭环纠偏)

一、“三分法” “三清单”夯实绩效管理前的准备工作

1. 区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单

2. 区分过程管理的过程数据因果关系——KPI运营清单

3. 区分支撑过程与结果的关键动作——硬仗清单

二、T:追踪检查指标进展

1. 追踪检查的价值

分享1:荀子的门徒

分享2:紧迫的场地布置

2. 追踪检查的有效载体——绩效质询会

要求:一小时、不拖沓、有结果

步骤一:收集结果和计划

步骤二:按照标准用语汇报

步骤三:判定完成情况

步骤四:判定计划是否**

步骤五:决定是否纠偏

步骤六:形成会议决议

话术:汇报话术、质询话术

工具:过程-结果追踪单

案例分析:某国企业绩效追踪质询会的召开分析

三、C:闭环纠偏绩效结果和行为

1. 闭环纠偏的价值

1)规避形式主义

2)杜绝官僚主义

3)形成结果文化

4)拉升组织效能

2. 闭环纠偏三个工作要点

1)定义问题

2)分析问题

3)解决问题

3. 闭环纠偏的有效载体:闭环专题会研讨会

步骤一:提炼专题会议主题

步骤二:确定关联参会人员

步骤三:召开专题讨论

步骤四:形成决议

4. 闭环专题会后的追踪方式

1)融入计划-结果闭环

2)专项追踪

工具:专题决议执行计划表

案例分析:某研产销一体企业的主题会和会议决议形成过程

互动:纠偏易跑偏的四种情况分析

第三讲:改善绩效行为——如何提升组织共识、**良性循环优化绩效行为和绩效文化

运营绩效行为的2M2P模型

一、提升组织共识的2M模型

1. 目标共识会 (Goal Consensus Meeting)

步骤1:表述目标和解释目标

1)要点:清晰界定组织整体目标,确保每个成员都对其有明确理解

2)话术结构:目标的明确定义 为什么这个目标对组织重要

步骤2:拆解目标和阐述关键结果

1)要点:将整体目标分解为可测量的关键结果,利用数据和事实进行说明

2)话术结构:目标拆解为关键结果 关键结果的具体描述和量化指标

步骤3:建立沟通渠道和行动计划

1)要点:确保团队成员了解沟通渠道,提出计划公布的时间节点

2)话术结构:明确沟通渠道 行动计划的提出。

2. 文化复盘会(Culture Reflection Meeting)

步骤1:以事实导向的复盘

1)要点:基于成功和失败的实际经验,明晰组织文化的行为和表现

2)话术结构:事实和数据驱动的文化复盘 成功和失败经验的提炼

步骤2:定义组织文化行为和价值观

1)要点:明确组织文化行为,提炼核心价值观,为成员指明期望

2)话术结构:核心价值观的明确定义 期望的文化行为

步骤3:强调文化重要性和再次明确

1)要点:强调文化对组织的重要性,再次明确组织的文化

2)话术结构:文化对组织的价值 文化再次明确

二、改善绩效行为和绩效文化的2P模型

PIR(Performance Improvement Review)绩效改善面谈

PIP(Performance Improvement Plan)绩效改善计划

1. 面谈的原则

1

)坚定信念,要不断提要求

2)责任明确,管理者对员工绩效负责

3)实事求是,让员工真实认识到自己

4)主导面谈,确保面谈不被带偏

5)真诚相待,打开天窗说亮话

2. PIR绩效改善面谈

步骤1:开场

1)要点:认真而不严肃、轻松而不戏谑

2)开场白话术结构:背景 依据 目的

步骤2:员工自评环节

1)要点:引导式提问、期望管理、不作评价

2)自评引导话术结构:动词 周期 成果 评价

步骤3:管理者评价环节

1)要点:简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释

2)管理者评价话术结构:评价自我评价 回顾目标 事实与数据 绩优点 绩差点 你的看法

步骤4:探讨绩效表现

1)要点:探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点

2)探讨绩效时管理者的沟通话术:汉堡包结构沟通模型

3. PIP绩效改善计划

步骤1:探讨改进计划

1)要点:围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则

2)改进计划的沟通话术:绩效结果 问题颗粒度 员工策略 管理者建议 目标/计划(步骤)

步骤2:探讨所需支持

1)要点:支持类型、可能性

2)探讨所需支持的沟通话术:假设 目标 可能的阻力 消除阻力的因素 支撑行动 节点

步骤3:重申新的考核目标

1)要点:清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问

2)重申新的考核目标的沟通话术:目标 定义标准 后果(对不同类型员工)

步骤4:共识绩效考核结果

1)要点:整理记录、共识并签字、引导提问

2)共识绩效考核结果的沟通话术:回顾过程 描述成果和共识 引导确认签字 表达感谢

工具:绩效改进计划表

第四讲:落地绩效结果——如何对绩效结果打分、**绩效结果兑现承诺和强化绩效文化

一、划分绩效考核等级

1. 绩效考核结果划分等级的数量

2. 绩效考核结果划分等级的方法

1)根据分数直接确定等级

2)强制排序法(慎用末位淘汰)

3)综合法

二、绩效打分的操作步骤

1. 自评打分

2. 邀约打分

3. 直接上级评分

三、绩效结果的应用

1. 做识别

应用场景:干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然

核心理念:赛马又相马

2. 做辅导

应用场景:绩效辅导——减少无效沟通,聚焦绩效提升

核心理念:证据链完备

3. 做分配

应用场景:奖金分配、激励兑现——不怕质疑,团队上进

核心理念:有依据,能服人

4. 做培养

应用场景:员工培训、轮岗——有的放矢,目标明确

核心理念:人才发展的出发点

5. 做警示

应用场景:工作不达标、绩效不达标、态度不达标——澄清行为底线,修正组织行为

核心理念:不惩罚绩差员工就是对绩优员工**大的惩罚

6. 做文化

应用场景:非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向

核心理念:事实才能服人

Q&A、课程总结、提问答疑

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