课程背景

人力资源被称为企业的核心竞争力之一。人力资源管理的核心作用，就是发挥组织内部人力资源的**大价值，提升人力资源的效能，助力企业获得竞争优势。这一点，和管理的目的刚好重合。所以，人力资源管理是每一位管理者的关键职能，每一位管理者都是下属人力资源管理的**责任人。

然而，现实中的管理者多半从业务一线成长起来，没有系统地受过人力资源管理思想的培训，缺乏人力资源管理的意识和技能，不能**地发挥下属人力资源的效能，其结果是影响了企业核心竞争力的发挥。基于此，本课程旨在解决职能部门经理的以下困扰：

● 理不清对人才的具体需求，面试人才时看不准，看中人才时引不进。

● 人才招进来以后用不好，士气不高，难成事。

● 下属在工作中成长不快，跟不上组织发展需要。

● 高绩效的下属员工留不住，白培养一场。

课程收益

● 看得准/引得进。建立部门人力资源规划的基本意识，掌握设计能力素质模型的思路和简单方法，以及结构化面试的思维和技巧，同时开阔引才的思路。

● 用得好。掌握向下属授权的要点和步骤，以及绩效管理的流程，能正确使用两种以上绩效管理工具，辅导下属达成工作目标。

● 长得快。掌握人才发展的思路和六大培养途径，现场制订下属发展计划。同时掌握下属培训矩阵的制定方法。

● 留得住。理解内源性动机在激励中的作用，掌握下属激励的要点及参与式认可的方法。

课程时间

2天，６小时／天

课程方式

案例分析 课堂练习 角色扮演 小组讨论

课程对象

非人力资源部门经理/主管、团队经理/以及具有人员管理职责的其他管理者

课程大纲

课程导入：管理与人力资源管理的认知

1. 管理的目的

2. 管理的价值

3. 公司管理的困境

4. 职能经理的人力资源管理内容

**部分：选好人——招聘与团队适配

一、团队成员规划

1. 基于发展的团队人力资源规划

1）团队组建的四大原则（附DISC性格分析）

2）待招岗位的双重引才设计

3）“内聘”与“外招”的对比与决策

2. 工作分析——人才画像

案例解析：行政助理岗位的工作分析

1）工作分析讨论会的流程

2）提取关键能力素质

3）约定能力素质的等级

小组讨论：某岗位的工作分析（可根据企业需求设定）

3. 招聘选人原则

二、精准面试技巧

1. 结构化面试介绍

1）结构化面试的流程

2）三种面试形式的优缺点分析

2. 经典面试技术：行为描述面试

1）行为描述面试法的底层逻辑

2）STAR情景化行为判断

练习：哪些回答是完整的STAR？哪些是无效的行为描述？

3）获得STAR回答的提问诀窍

案例分享：有效问题与无效问题

4）超级追问技巧

案例讨论：采购主管的面试实录

情境模拟：使用行为描述面试法面试行政助理候选人

3. 倾听

4. 面试记录的原则

第二部分：用好人——激活能量，提升绩效

一、下属授权，激活能量

1. 下属授权的三要素

2. 下属授权的意义

案例分享：赋能句型

3. 授权的阻碍

案例分析与小组讨论：苦恼的王经理

4. 完整授权的“六步法”

5. 防止逆向授权

个人练习：授权计划

二、绩效管理概述

1. 绩效的定义与两大关键输入

2. 绩效管理的本质解析

3. 绩效管理的四大误区

4. 绩效管理的流程

5. 绩效管理中的各方角色定位

三、常用绩效指标的使用方法

1. 常用的绩效指标

1）结果类指标——KPI指标/KPA（关键任务描述）

2）行为类指标

2. 指标制定的SMART原则

案例分析：出租车司机的KPI演变之路

3. KPI的提炼与分解方法

1）企业级KPI提炼方法

a BSC平衡计分卡法

b关键业务领域法

2）部门与员工的KPI分解方法

案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法

小组讨论：典型KPI的提炼与分解

3）源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法

5. 关键绩效事件（KPA）的提炼

6. 行为类指标的设定

四、绩效沟通与反馈

1. 绩效沟通与反馈的重点

1）绩效计划

2）绩效事实

3）考核结果

2. 绩效沟通与反馈的目的

3. 绩效沟通与反馈的节点

4. 绩效沟通与反馈的方法

1）“三明治”沟通法

2）BEST反馈法

第三部分：育好人——人才培养与发展

一、人才发展的理论基础

1. 人才发展的3D步骤：定标→对标→达标

2. 人才发展的70/20/10法则

3. 人才发展六大途径

二、确定发展对象（人才盘点）

1. 人才盘点的对象

2. 人才盘点“五步法”

3. 人才盘点的两套标准体系

4. 人才盘点的结果运用

三、确定培养方式（活用培训资源）

1. 培训的“能”与“不能”

2. 培训全过程管理

3. 不同需求下的培训形式匹配

小组作业：培训形式匹配培训需求

四、结构化在岗培训

1. 结构化在岗培训解析

2. 培训矩阵的建立

3. S-OJT的两大手法

1）教练辅导法

2）工作指导法

章节练习：培训矩阵与培训手法设计

第四部分：留住人——留人留心

一、员工流失的本质探讨

1. 员工流失对组织的影响：正面影响与负面影响

2. 员工流失的本质原因

思考：谁是真正要留的人？

二、如何留住员工的心？

1. 内源性动机与外源性动机

思考：哪些是内源性动机？

1）两类动机的运用——二元工资论/科学留人八办法

2）职能经理的职责：挖掘内源性动机

分享互动：本职工作的内源性动机

2. 留人手段：激励与认可

1）有效激励三要素

2）认可的误区

3）参与式认可四步曲

**步：描述成果

第二步：关注过程

第三步：倾听原因

第四步：给出评价

小组练习：一分钟参与式认可

4）终极CARE模式

工具分享：管理者每周自检表

课程回顾与总结