【课程背景】

被誉为世界百位**具影响力的管理大师之一的埃德加·沙因曾说，所有组织，无论大小和类型，都面临两类问题：一是如何不断地适应瞬息万变的外部环境，二是如何帮助组织适应外部的同时整合内部资源。企业在市场经济环境的运营中，所有的业务活动都是组织的活动，所有个人的活动亦包含在组织的活动之中。因此，如何科学进行组织设计、提升组织协同效率，促进组织绩效提升，是企业领导层与管理者必须首先面对和解决的问题。

张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，以现代企业集团管控与组织管理理论及成功案例为基础，从战略理解到体系设计，帮助企业掌握集团管控、组织架构、职位体系设计的方法技巧，夯实企业组织绩效提升的基础。

【课程特色】

◆组织实践升华：1200 场公开课/内训、70 企业管理咨询、100 场专题论坛经验升华；

◆标杆案例教学：精选10 家国内外知名企业组织管理案例，对标各行业、各领域OD管理实践；

◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司组织管理痛点理解、成功经验积累；

◆思维启迪开拓：**案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。

【课程收益】

★战略理解：理解企业战略与集团管控、组织设计的关系，掌握组织战略与落地的方法；

★集团管控：掌握集团管控模式的设计方法，掌握总部定位与集团人效管控的策略与方法技巧；

★组织设计：掌握流程化组织设计的方法技巧，提升组织协同效率，促进组织绩效提升；

★职位体系：掌握职位分析与职位体系设计方法，激活组织潜力，提升企业组织能力。

【课程对象】

企业中高层、人力资源管理总监/经理/主管、组织发展管理人员等

【课程时长】

标准课时：2天（12H），可根据客户需求定制课程（可工作坊或微咨询的方式）

【授课形式】

课堂讲授50% 案例研讨40% 实战演练10%，突出实战性与实用性

【课程大纲】

**讲 集团管控模式设计：多元管控支持企业战略落地

1、企业战略与集团管控

企业战略与组织战略

公司总体战略分析

影响管控模式选择的要素分析

异地管控模式的匹配

集团管控的常见模式设计

战略管控设计

财务管控设计

运营管控设计

混合管控设计

集团管控与组织设计

组织设计如何体现管控模式？

总部功能如何定位？

人力资源如何有效管控？

2、组织管控与组织设计的绩效管理

人效是组织能力的根本表现

人效提升的两条根本路径

数字化解读人效指标提升

人效指标对人力资源管理策略的适配

【应用工具】企业常见的三种集团管控模式、人效运营图

【案例分析】华润的集团管控模式、宝武钢铁的集团管控、中车的集团管控、某多元化民企的集团管控

【小组讨论】异地人力资源与财务如何管控？集团企业如何实现人效管控？

【实战演练】企业集团管控模式设计、投资项目的人效分析与决策

第二讲 组织架构设计：合理分工有效授权提升组织活力

1、组织形态与流程化分工设计

组织结构的基本形态设计

职能式组织设计

事业部式组织设计

区域式组织设计

矩阵式组织设计

组织的形式——扁平化＆金字塔

两种形态组织形式的优劣

管理策略与组织形式的选择

组织设计的基本原则与方法

原则——服务的对象及设计的思路

流程——客户导向的设计原则

趋势——职能型组织向平台型组织转变

领导——倒金字塔组织为业务赋能

组织管理与授权体系的设计

组织管理的幅度与宽度

组织管控原则设计

组织权限设计

集权与分权的内在逻辑

权利的本质与分类

授权体系的设计

权力管控的设计

授权的方法与方式

权利有效监督的方法

3、组织定责定岗定编定员定薪设计

定责与定岗

定责与定岗密不可分

定责的技巧

定岗的技巧

定编与定员

定编与定员的原则与方法

部门与岗位定编的要点

部门冗员压缩的要点

定薪

定薪与企业薪酬预算

国央企与集团性质企业工资总额管控

超额利润与目标责任考核

薪酬预算与领导层任期激励

【应用工具】波特价值链模型、平台化转型进阶图、自上而下法/自下而上法

【案例分析】某公司研发部门业务三层架构设计、某公司的授权设计、某公司的岗位设计、某公司的前台、中台、后台的编制配置与调整、华为的战略定薪、某500强央企的市场薪酬与目标责任考核

【小组讨论】组织架构为谁服务？如何设计？如何解决企业合并重组后的岗位难题？如何评判该设专员还是主管？预测业务翻倍那人员要翻倍吗？业务转型产生的冗员怎么办？一个萝卜一个坑的说法对吗？岗位设计的原则和方法？如何进行岗位设计，需要考虑哪些因素？利润增长瓶颈与定薪矛盾如何解决？

【实战演练】企业组织架构设计、工资总额联动模式设计

第三讲  职位体系设计：全面发展激活组织潜力

1、职位分析概述

职位分析是职位体系建立的基础

职位分析的基本术语

职位分析的原则

2、职位分析的实施

职位分析的一般流程

职位分析的关键——职责分析

职位分析的主要内容

职位分析的6W1H

职位分析的常用方法

访谈法

观察法

问卷调查法

关键事件法

工作写实法

3、岗位说明书的编写

岗位说明书的主要内容

岗位目的编写的要点

岗位职责编写的要点

具体职责描述的要点

岗位任职要求描述的要点

4、职位体系的设计

职位体系概述

职位体系在企业战略中的价值

职位体系设计的目标

职位序列的设计

影响职位序列设计的因素

基于部门职能的职位序列设计逻辑

职位通道的设计

职位通道主要构成因素

职位分类与职业发展通道

任职资格的设计

任职资格的作用

任职资格标准的内容

任职资格设计的步骤

任职资格的评估、认证

【应用工具】职位分析6W1H、人才任职资格金字塔

【案例分析】某公司客服岗的职位分析、某公司培训专员的岗位说明书、华为的五级双通道

【小组讨论】职位与岗位的区别？职位是往高靠还是往低安排更合适？如何解决集团公司并购后的职位重组难题？任职资格与胜任力素质的区别？华为任职资格管理的发展

【实战演练】关键职能分析、岗位说明书优化、任职资格设计