课程背景

在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题:“你认为在你的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是怎样的?”迄今为止，已经有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20%，而有超过一半的企业高层认为自己至少有50%的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门中层管理者解决的事情上。我不知道对于大多数中层管理者来说，当你得知高管们的这个评价时，心里会作何感想。

那么作为管理者应该如何带领队伍更能让领导对我们的认可和青睐呢？其实企业需要三类人：能独立完成工作任务的人，这是操作型人才；能带领一支队伍完成工作的人，这是精英型人才；能制定文化战略布局公司规划的的人，这是领导型人才。那么针对精英型人才**大的挑战就是如何带好队伍干工作！不得不说你的团队表现有这些问题吗？

完不成任务，工作成果质量稍逊；

投诉多，来自外部的信赖度降低；

信息沟通不畅，协作不好，意见不统一；

努力的人得不到关注，被动的做事，缺乏挑战精神；

责任心差，容易出现推诿扯皮，信任感匮乏；

办公室政治盛行等等。

作为一位带队伍的的管理者，如果要克服以上类似问题，就要会是识别人、要求人、启发人、培养人、激励人、评估人，成为一名讲真诚、有激情且能包容的管理，**收放的管理艺术进行队伍建设，所以本课程经过多次磨合，实践和总结，集中精力培养管理者的六项管理能力，真正的把合适的人放在合适的岗位上，发挥出卓越的工作效能。

课程收益

● 有效果有方法的进行识别他人工作优势，发挥团队价值；

● 有效激励下属，掌握一分钟表扬和批评并形成课传承的激励框架；

● 精准布置工作并有效的激发部属完成工作获取成果；

● 熟练运用反馈的技术让信息有效真实的给到部属能；

● **不同方式的发问真正的激发员工的主观能动性；

● 敢并会对部属进行评估，有效设计绩效考评和面谈。

课程时间：2天，6小时/天（课程标准版2天，精简版为1天）

课程对象：职场经理人、部门负责人、储备干部、基中层等职场管理者

课程方式：课堂授课 教学互动 游戏体验 案例分析 实操演练 工作坊 测评

管理模型：管理者管事理人，时间有长短周期，以此形成四大类关键的管理动作和相应的管理能力，表现为：

课程大纲：

课程导入：管理者三项修养：激情、真正和包容

**讲：识别人：阅己识人——如何突破管理困境并有效识别他人？

导入思考：作为管理者，你经常会陷入哪些管理困境？

1. 自我的行为模式

测评工具：个人行为模式测试

工具：行为模式表述常用词

2. 团队价值与误区

3. 如何做自我调适

工具：个人调试清单

4. 他人行为模式识别

工具：阅人小词典

落地工具：个人Value分析表

落地工具：行为观察预判表

落地工具：部属Value分析表

第二讲：激励人：有效激励——如何对员工进行针对性的激励？

导入：**一位主管针对阶段性工作对部门内部两名员工的表扬的结果分析

1. 激励的定义和模型

2. 需求的5个阶段

工具：人的需求种类清单

3. 需求与刺激

案例分析：老田与马主管

4. 激励实践

1）一分钟表扬

2）一分钟批评

3）激励框架与践行

4）动作

实操演练：现场形成ABC三角，互相践行激励实践的方法、公式或框架

落地工具：激励践行工具表

第三讲：要求人：布置任务——怎样让部属做到你想要的工作成果？

导入：关于工作布置的活动PK

1. 布置工作5要素

2. 5要素践行的注意事项

3. 工作布置五步法

4. 布置任务时常见的4困境

实操演练：每个人设想一项任务或工作,随意找一位学员进行辅导五步法实施

案例分析：园艺主管布置38米景观大道的工作案例

模型框架：任务描述法5W2H、工作布置五步法

落地工具：布置工作交谈记录表

第四讲：辅导人：指导反馈——如何让下属做正确的事儿并给予高效的反馈？

导入：请思考为何管理者不愿辅导部属？

1. 辅导责任归属5问

2. 辅导理念与内容设计

3. 辅导框架

4. 工作辅导5步法

框架模型：辅导框架、工作辅导5步法

实操演练：每个人分享一次辅导的经历，**学习内容进行改良将如何执行？

工具：辅导工作实践表

5. 有效反馈的2个核心技术

现场实操：每个人任意选择一个学员进行关于本课程学习的积极性反馈

实操演练：小杨提交的报告

模型框架：积极性反馈、建设性反馈

工具：积极性反馈表、建设性反馈表

第五讲：启发人：有力提问——部属有能力却发挥不出内驱力，怎么破？

导入：**目前管理方式的提问导入课题

1. 有力提问的价值与定义

2. 衡量提问技术的3个标准

3. “恰当”的问题解析

视频片段：乔致庸与马荀的对话

4. 有力提问TOP定律

情境练习：激发小杨的更高业绩目标

模型框架：TOP定律

工具：有力提问实践表

第六讲：评估人：绩效考核——如何让部属欣然接受他自己阶段性做的怎么样？

1. 向下评估的要义

案例分析：张主管的绩效考评工作完成的怎么样？

2. 绩效管理的循环

3. 绩效反馈面谈的目的

4. 绩效反馈面谈的内容筹划与关键人物

特例分享：如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈？

5. 面谈框架技术

框架模型：STAR模型