【课程背景】

团队就是由两个或两个以上具有互补技能，愿意为共同的目的和业绩目标而相互承担责任的成员组成的，并且在行为上形成共同规范的群体。早在二十几年前，当沃尔沃、丰田等少数几家公司把团队概念引入它们的生产过程时，曾经轰动一时，成为新闻热点。而现在，团队已成为一个广为人知的概念，成为各大跨国公司的运作模式，成为创新和高绩效的代名词。然而，并不是所有的团队都能成为改进组织业绩的关键。曾经有一些领导者将**聪明、能干的人员抽调到一起组建成团队，结果却事与愿违。因此，什么样的团队结构是**为合理的，就成为领导者所关注和研究的问题。

【贝尔宾团队角色介绍】

贝尔宾团队角色理论起源于20世纪60年代末，梅雷迪思·贝尔宾博士在剑桥大学产业培训研究所工作期间，研究所和亨利管理学院联合开展的一项关于管理领域如何应用计算机的问题的合作研究。对亨利管理学院参加学习的经理人们组成的“辛迪加团队”进行不同的团队模拟实验，它是唯一一个基于团队**手人群的实验研究。经过九年半的不断努力，探索出解决团队构建、构成、设计以及团队业绩预测等层面的问题，此后在澳大利亚墨尔本行政学院开展组建有效团队的教学实践。**终于1981年，梅雷迪思·贝尔宾在他的著作《管理团队—成败启示录》中详细地阐述了团队角色理论。贝尔宾博士因此被誉为“团队之父”。贝尔宾博士将团队角色定义为“个体在群体内的行为、贡献以及人际互动的倾向性”。贝尔宾团队角色理论认为，一支结构合理的团队应该拥有九个团队角色，即：鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专业师，这九个团队角色在团队中起着互补但同样重要的作用。

1、智多星PL（Plant）

智多星创造力强，充当创新者和发明者的角色。他们为团队的发展和完善出谋划策。通常他们更倾向于与其他团队成员保持距离，运用自己的想象力独立完成任务，标新立异。他们对于外界的批判和赞扬反应强烈，持保守态度。他们的想法总是很激进，并且可能会忽略实施的可能性。他们是独立的、聪明的、充满原创思想的，但是他们可能不善于与那些气场不同的人交流。

2、外交家RI（ResourceInvestigator）

外交家是热情的、行动力强的、外向的人。无论公司内外，他们都善于和人打交道。他们与生俱来是谈判的高手，并且善于挖掘新的机遇、发展人际关系。虽然他们并没有很多原创想法，但是在听取和发展别人想法的时候，外交家效率极高。就像他们的名字一样，他们善于发掘那些可以获得并利用的资源。由于他们性格开朗外向，所以无论到哪里都会受到热烈欢迎。外交家为人随和，好奇心强，乐于在任何新事物中寻找潜在的可能性。然而，如果没有他人的持续激励，他们的热情会很快消退。

3、审议员ME（MonitorEvaluator）

审议员是态度严肃的、谨慎理智的人，他们有着与生俱来对过份热情的免疫力。他们倾向于三思而后行，做决定较慢。通常他们非常具有批判性思维。他们善于在考虑周全之后做出明智的决定。具有审议员特征的人所做出的决定，基本上是不会错的。

4、协调者CO（Co-ordinator）

协调者**突出的特征就是他们能够凝聚团队的力量向共同的目标努力。成熟、值得信赖并且自信，都是他们的代名词。在人际交往中，他们能够很快识别对方的长处所在，并且**知人善用来达成团队目标。虽然协调者并不需是团队中**聪明的成员，但是他们拥有远见卓识，并且能够获得团队成员的尊重。

5、鞭策者SH（Shaper）

鞭策者是充满干劲的、精力充沛的、渴望成就的人。通常，他们非常有进取心，性格外向，拥有强大驱动力。他们勇于挑战他人，并且关心**终是否胜利。他们喜欢领导并激励他人采取行动。在行动中如遇困难，他们会积极找出解决办法。他们是顽强又自信的，在面对任何失望和挫折时，他们倾向于显示出强烈的情绪反应。鞭策者对人际不敏感，好争辩，可能缺少对人际交往的理解。这些特征决定了他们是团队中**具竞争性的角色。

6、凝聚者TW（Teamworker）

凝聚者是在团队中给予**大支持的成员。他们性格温和，擅长人际交往并关心他人。他们灵活性强，适应不同环境和人的能力非常强。凝聚者观察力强，善于交际。作为**倾听者的他们通常在团队中倍受欢迎。他们在工作上非常敏感，但是在面对危机时，他们往往优柔寡断。

7、执行者IMP（Implementer）

执行者是实用主义者，有强烈的自我控制力及纪律意识。他们偏好努力工作，并系统化地解决问题。广而言之，执行者是典型的将自身利益与忠诚与团队紧密相连、较少关注个人诉求的角色。然而，执行者或许会因缺乏主动而显得一板一眼。

8、完成者CF（CompleterFinisher）

完成者是坚持不懈的、注重细节的。他们不太会去做他们认为完成不了的任何事。他们由内部焦虑所激励，但表面看起来很从容。一般来说，大多数完成者都性格内向，并不太需要外部的激励或推动。他们无法容忍那些态度随意的人。完成者并不喜欢委派他人，而是更偏好自己来完成所有的任务。

9、专业师SP（Specialist）

专业师是专注的，他们会为自己获得专业技能和知识而感到骄傲。他们首要专注于维持自己的专业度以及对专业知识的不断探究之上。然而由于专业师们将绝大多数注意力都集中在自己的领域，因此他们对其他领域所知甚少。**终，他们成为了只对专一领域有贡献的专家。但是很少有人能够一心一意钻研，或有成为一流专家的才能。

【贝尔宾团队角色测评内容】

测试结果之一：个人角色倾向

测试结果之二：团队平均倾向

测试结果之三：个人相对角色倾向

测试结果分析

【课程对管理者的启示】

根据对贝尔宾团队角色理论的研究及对实践经验的总结，我们认为要组建一支成功的、高绩效的团队，做为组织领导者应该首先注意以下问题：

（一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是工兵、八爪鱼、主席、批评家、开路先锋、保姆、智多星和终结者这八种角色的综合平衡。

（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。

（三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。

（四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。

课程大纲

**节、贝尔宾团队角色理论

1、 贝尔宾团队角色理论简介

2、 什么是团队角色

3、 什么是高绩效团队

4、 影响行为的因素有哪些？

第二节、团队角色测评及分析

1、 贝尔宾团队角色测试

2、 贝尔宾团队各角色分析及讲解

3、 九种团队角色贡献及可允许的缺点

4、 九种团队角色分类分析及应用

第三节、团队角色倾向类型分析

1、 个人角色倾向类型分析

1) 个性型

2) 短板型

3) 主导型

4) 调节型

5) 平均型

2、 相对角色倾向介绍

3、 团队角色结构分析    

第四节、数字化时代领导者的核心能力

1、 诊断：有效诊断部属和团队成员团队角色类型

2、 灵活性：采用灵活有效的方式领导员工

3、 建立伙伴关系：

第五节、贝尔宾团队角色理论的应用

1、自我认知，了解伙伴，创造一门团队的共同语言

贝尔宾团队角色经多年研发的个人测评问卷，将帮助你更全面地了解自己的日常工作行为，也将看到其他工作伙伴对于你工作行为的一些看法，从而明确自身在团队中所能做出的贡献；在自我认知的基础上，你也可**阅读工作伙伴的贝尔宾个人报告，来重新认 识其他人的日常工作行为表现。

2、**大化员工在团队中的效能

在进行“自我认知，了解伙伴”的过程中，团队 leader 可根据员工的贝尔宾个人报告， 明确他们在团队中所能做出的贡献，从而**大化员工个人效能。

3、选拔人才

当下企业环境复杂多变，传统岗位描述（JD）已无法满足企业 HR 和业务部门的真实 需求，贝尔宾合适性与合格性理论，可以帮助企业找到合适而非合格的员工。

4、组建高业绩团队

业务团队 leader 在清楚了整个团队成员的行为特点后，根据贝尔宾团队报告给出的建 议，并结合团队现阶段的目标，帮助业务团队 leader 对团队人员做相应发展与调配，**大 化团队效能。

5、化解工作冲突

贝尔宾团队角色对立理论，可以帮助员工掌握冲突产生的深层原因，从而在现实工作 中尊重彼此差异，真正实现优势互补，并从根本上缓解员工冲突、矛盾。

6、帮助（新）经理提升知人善任能力

帮助（新）经理明确员工的优劣势，真正实现因人设岗，依据员工的优劣势进行人岗 匹配。

7、跨部门合作优化

帮助企业内多个部门实现“自我认知，了解伙伴”，增加人员相互间对彼此工作特点的 识别度，**优实现部门间的优势互补、协同合作。

8、新老团队融合

帮助新老团队实现“自我认知，了解伙伴”，帮助新老团队成员实现互相认知，帮助企 业在**短时间内达成团队融合进程。

9、组织人才盘点

**贝尔宾线上测评系统，组织可更好地对现有人才库进行有效管理与梳理，真正实 现一键将组织竞争力分层级、部门、个人梳理到具体行为能力的展现！