课程背景：

任何企业的生存、发展、壮大，都离不开“人”，“人”是企业的核心资源和核心竞争能力，“人”是资源、成本还是资本？人才的“选”、“育”、“用”、“留”等等“以人为圆心、以事为半径”的各项工作的开展，都需要人力资源部门和非人力资源部门联袂打造，共同打磨！

企业“非人力资源部门”及其管理干部，应该具备“人才战略”的思维，理解人才“以人为本”的精髓，掌握“选育用留”的工具，才能做好本部门的“人力资源”管理，做到“人尽其才、才尽其用”！

系统地学习有关人力资源的管理知识和操作技能，将大大提高部门主管所领导团队的工作表现和生产力，进而提升部门管理效率和工作绩效，极大的发挥公司整体人力资源价值。

课程收益：

● 让每个管理者领悟到：任何一个主管首先是该部门的人力资源主管

● 让每个管理者认同到：育人与完成工作任务对于管理者来讲同等重要

● 让每个管理者掌握到：选人、用人、育人、留人的思路和技术、方法

● 让每个管理者能做到：主动支持和配合总经理或者人力资源部门对人力资源的管理和开发

课程时间：1天，6小时/天

课程对象： 企业各层级管理人员、人力资源经理/主管等

课程方式：老师讲解 互动讨论 案例分析 实操演练

课程大纲

**讲：人力资源管理是什么？

一、人力资源是做什么的

分组讨论：人力资源是做什么的

1. 人力资源管理的运行

2. 人力资源管理各模块之间的关系

二、为什么我要学人力资源管理技能

1. 认识管理：每个管理者要履行的职责

练习：计划、组织、协调、控制

2. 管理职责中与人有关的“内容”

3. 个人与团队的关系

三、直线经理们的人力管理现状

1. 部门领导常有的人事难题

2. 部门领导见的管理局限

四、非HR对人力资源管理的关注

1. 企业发展与员工绩效成长

2. 从输血到造血的提升

3. 铁三角模式

4. 非HR的十大管理职能

五、人力资源管理的核心

1. 人力管理的精髓与要义

2. 人力管理的要点与实践

3. 人力资源管理的六大功能

第二讲：选人——合适的才是**的

一、评估空缺

1. 评估的目的与输出

2. 评估的方法

二、建立标准

1. 定期沟**改进性工作

2. 能力提升目标与即将给予的激励措施

三、搜索人选

1. 人选搜索冰山模型的原理

2. 人选搜索胜任特征（基准性 鉴别性）的应用

3. 人选搜索的渠道选择

四、面试选拔

1. 共识的衡量标准

2. 客观的评估依据

3. 面试的有效方法的应用

4. 面试的误区规避

五、吸引入职

案例：谁的评估更公正

练习：对部门某骨干员工进行评估并制定发张计划

第三讲：育人——根据需要和特长培养

一、四种培养方式

1. 讲授法

2. 工作指导法

3. 工作轮换法

4. 网络培训法

游戏：教你打领带

案例：他们要什么

二、岗位培养

1. 专项能力培养四步法

分享：总结自己培养下属专项能力的心得

三、教练辅导

1. 教练五步法

2. SBIC反馈

案例：橄榄球队教练、不会游泳的教练

练习：角色扮演

四、工作轮换

1. 工作轮换的意义

2. 工作轮换的形式

3. 授之以鱼，不如授之以渔；授之以渔，不如授之以欲

练习：为部门员工制定工作轮换计划

五、能力提升

1. 绩效促进

2. 培训发展

六、对员工的职业生涯规划

1. 正确认知和评估自我优势

2. 职业定位

3. 设计“职业时钟表”与划分职业阶段

4. 指导职业生涯规划的原则

第四讲：用人——赛马中相马

一、现状评估

1. 业绩——改进工作

2. 能力——提升目标

3. 态度——激励策略

案例：不知道自己不知道

练习：角色扮演演练

二、目标设置

1. 目标设置的原则：SMART原则

2. 目标设置的方法

1）目标设定的理由

2）目标设置的两个必要条件

3）目标值设定

三、沟通与协调

1. 问问题的方式决定答案

1）开放式问题与过程型咨询

2）封闭式问题与权威型咨询

2. 问题的设计

1）问题情调查

2）素材审阅

3）个体差异预估

练习：沟通与协调分组演练

第五讲：留——留人留心

一、待遇留人

1. 货币薪酬留人

2. 非货币薪酬留人

3. 其他福利留人

二、文化留人

1. 老板文化和管理者文化的构建

2. 人性化的管理制度设计

3. 关爱员工与EAP计划

三、事业留人

1. 股票期权的设计

2. 期股期权的设计

四、员工激励的技巧

案例：富士康12跳的背后

练习：激励方案设计原理辩论