【针对痛点】

有没有这样的企业困境——

“公司的未来发展很乐观，然而，用得趁手的人才太少……“

“拼命招了好些人，然而，入了职后用不了……“

“花大钱办了好些培训，然而，效果不好……“

“上马了绩效考核，然而，管理者认为是负担，员工认为是扣钱……“

“技术员工感觉上升无望，没有干劲；走管理路线，又把队伍带得一团糟……“

“工资发了，奖金涨了，然而，该激励的人却没激励到……

——怎么办？

【课程目的】

课程凝结了一个从业15年的HR管理和咨询者的实践与思考，帮助学员了解、熟悉人力资源管理“选用育留出”过程中的知识、技能及重点，串点成线、连线构面，引导学员对人力资源管理各模块进行系统思考，进而在具体工作中，能够理论结合实践，构建出适合本企业发展阶段的人力资源管理框架，促进管理，提升效能，**终达成组织战略。

【课程收益】

帮助学员——

Ø 能列出人员规划的计算公式

Ø 能描述人才画像的组成部分

Ø 能运用面试提问及追问技巧

Ø 能描述任职资格的构成标准

Ø 能列出知识管理的工具方法

Ø 能描述BSC战略目标解码的四个层次

Ø 能运用绩效面谈帮助员工提升业绩

Ø 能说出薪酬策略的要点

Ø 能描述薪酬结构的设计原则

Ø 能运用离职面谈四原则

Ø 能运用谈判四原则

【课程特色】系统，体系完整；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

【课程对象】中高层管理者、各团队负责人、HR从业者

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、 人力资源管理为什么重要？

1、 企业是什么？

2、 管理是什么？

3、管理者的职责和挑战是什么？

二、 招聘——如何总能找到**合适的人？

1、 招聘的本质是什么？

2、 怎样提前知道招聘需求？

Ø 人员规划三要素

3、 如何画好人才画像？

Ø 知识技能、素质、价值观、动机

Ø 构建面试题库

4、 如何问出想要的人？

Ø 面试前的准备

Ø 聚焦提问——OBER法则

Ø 深度追问——STAR法则、FACT法则

5、 背景调查怎么做？

方法/工具：人力规划计算公式、冰山模型、人才画像、OBER法则、STAR法则、FACT法则

三、 培育——如何让内部人才生生不息？

1、 人才培育的本质是什么？

2、 如何设计职业成长通道?

Ø 识别关键岗位

Ø 拟订任职资格标准：知识技能、素质能力、行为

3、 如何建立人才池？

Ø 人才池三要素

Ø 人才池的运营

4、 如何做好知识管理？

Ø 隐性知识——隐性知识

Ø 隐性知识——显性知识

Ø 显性知识汇总

Ø 显性知识——隐性知识

方法/工具：任职资格体系、知识管理四招

四、绩效——如何进行绩效管理而不只是绩效考核？

1、绩效管理的本质是什么？

2、绩效管理的源头在哪里？

Ø 公司战略目标如何分解到各部门？

Ø 财务指标制订框架

Ø 客户指标制订框架

Ø 内部流程指标制订框架

Ø 学习成长指标制订框架

3、绩效跟进辅导的要点是什么？

Ø 绩效面谈如何展开？

如何肯定**有效？如何批评不伤人？如何设定改善目标？如何开始**步

Ø 个人层面的绩效过程管理

前馈、中馈、反馈

Ø 公司层面的绩效过程管理

月度经营会

3、如何用好绩效评估结果？

Ø 总基调：与薪酬直接挂钩？还是间接挂钩？

Ø 不同岗位的绩效奖金分配决策怎么做？

4、绩效改进的关注点是什么？

Ø 为什么客诉是宝藏？

Ø 如何打破指标的部门墙？

方法/工具：战略共识研讨会、BSC、3A模型、加藤坐标、小步子原理、日报/周报、绩效奖金分配决策模型

五、薪酬——饼能做多大，关键看饼怎么分？

1、薪酬管理的本质和策略是什么？

2、一张图了解薪酬的前世今生

3、如何定薪与调薪？

4、如何设置合理的薪酬结构？

Ø 显性结构——薪酬组成

Ø 隐性结构——固浮比

5、 如何做好薪酬期望管理？

Ø 营造组织公平感

Ø 做好薪酬面谈

方法/工具：总体薪酬图、3P1M模型、固浮比决策模型、薪酬激励公式

六、劳动关系——如何让离职水到渠成？

1、 解聘员工的合法步骤是什么？

Ø 不胜任解聘时

Ø 违反制度解聘时

2、 关于离职面谈，我们的原则是什么？

Ø 谈话前的原则——不要让员工有意外感

Ø 谈话中的原则——刀要快，但心要善

Ø 谈话后的原则——肯定价值，适当建议

Ø 全程总原则——将心比心，防患未然

3、 出现冲突，如何调解？

Ø 陷入僵局**步——谈判管理

Ø 陷入僵局第二步——冲突管理

方法/工具：哈佛谈判理论ICON、冲突管理三招

七、总结与答疑