课程背景：

疫情管控形态和经济形式下行已经成为企业必须要面对的挑战，能够在严苛的条件下“生存”成为了企业的核心要务，企业向外要不断整合资源，优化市场和供应链；向内要不断“有效”管理，节约成本，提升效率，降低经营风险，实现绝地求生。

人力资源配置的根本是让合适的人在**合适的位置发挥尽可能多的优势，是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮。一方面**人才盘点在流程基础上，能够有效的识别人才的选拔使用，培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面人岗匹配，让员工的个人优势与企业的需求尽量重合；在此基础上，完成人力资源**大化的成果！

本课程从人力、物力、财力多维度解析，解决以下问题：

——人力成本应用不够精准，员工工作价值与薪资回报不疲惫

——人岗匹配不完全，没有发挥出员工的全部实力

——人岗匹配不适合，员工缺乏工作积极性

——人才盘点项目是缺少有效的方法论

——人才管理缺少风险预警

——人才盘点可能会成为一次性项目，没有累积

——盘点的结果没有应用到实际工作当中去

——无法把握人才盘点的合理时机

课程收益：

● **学习能够实操并分析人才盘点

● 学会运用人才盘点的各种技术和工具，探索适合自己企业的盘点办法

● 激活组织和个体利用信息技术规避各种弊端，确保人才盘点项目发挥**大化效应

● 熟悉人岗匹配的思路和方法并成功运用到工作中去

● 有效驱动人效，节约人力成本20%起

课程特点：

● 运用互联网思维和工具，去繁就简，高效完成人才盘点

● 只用原来1/5的时间完成人才盘点

● 盘点成果行动化，无缝对接提升方案

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业管理者、人力资源管理者、要操作人才盘点的其他人

课程方式：讨论 心理测试 案例 互动

课程模型：

课程大纲

**讲：建立高效人才盘点的逻辑地盘

一、理念转变：降本增效的本质——人效是算出来的

1. 建立数字化分析的逻辑

——公司数据分析 员工人才测评

2. 绝地求生的企业管理三大思维

1）降本-有测评的降低人力成本

2）增效-减除冗余流程，实现管理自动化

3）控风险-管理风险/法律风险/商业风险一起抓

3. 公司管理数据全透析（三级数据）

——基础数据、时点表现数据、长期趋势数据

4. 员工数据管理全透析

1）大数据下的人才透视——数据簇组合

2）员工数据三维模型——能力 素质 经验

3）数据管理带来全新体验——3E向3D的转化

对比：数字化管理vs人性化管理的探讨

二、逻辑建立：人效模型的建立

1. 人力成本的定义——企业为“员工”花的钱多吗？

2. 人力成本的健康占比曲线——花多少钱在“人”上更合理

3. 人效计算公式——花了多少工资，创造了多少业绩

案例应用题：企业和员工的双赢平衡点在哪里？

案例应用题：为什么员工越忙，赚的钱越少？

案例应用题：小镇4家企业的生死存亡？

三、计算干货：XPM——人效实现矩阵分析

导入：名企hr不会告诉你的薪酬计算原理

1. 矩阵数据思维

——一切智能化的底层思维

2. 矩阵数据的要素解读

1）X——矩阵薪酬的单位算子

2）M——量化管理级别

3）P——量化表现期待

3. 矩阵人力成本模型建模

4. 矩阵人力成本模型分析测算

1）人才结构健康值p/m的测算

2）人才结构健康值p/m的分析与修正

5. 矩阵人力成本模型的分析结果应用

工具：金字塔模型

1）三种人才绩效结构的数据指征

2）不同数据结构结构的调整策略

第二讲：人才盘点工具介绍和应用

一、基本盘—人效核算，有效“割韭菜”

1. 人效矩阵分析—工资花到了谁身上？

2. 九宫格分析—分析每一个员工的“性价比”

3. 基于人效核算的盘点结果“商业配货”思维

1）高潜——投资模式

2）优化——甩卖模式

3）稳定——出货模式

二、人才盘点的模具—胜任力模型

导入：胜任力模型构建的四大原则

1. 选择适合的方法，让胜任力模型快速完成

对比应用：两种典型的胜任力模型（等级模型vs关键行为模型）

2. 胜任力模型需要持续优化

3. 胜任力模型的新趋势大数据的应用

三、人才盘点的标尺—测评技术

1. 人才能力的数据化—评估技术

2. 未见其人，先识别—测评问卷技术

3. 言行举止，出评价—行为面试技术

4. 身临其境，见真知—情景模拟技术

分析：评估数据的效度和信度

案例互动：九宫格的对弈

第三讲：人才盘点的组织和运营

一、人才盘点的注意事项和风险防控

导入：人才盘点一定要先处理的几大因素

1. 人才盘点的4种操作模式

2. 人才盘点运营成功的关键时间点

3. 人才盘点运营成功的关键人物

4. 人才盘点的操作流程图

案例：联想极端OHRP

二、人才盘点的“人性化”标尺——人才校准会

思考：一定要开人才校准会吗？

1. When-人才校准会的时机管理

2. Who-人才校准会的邀约管理

3. What-人才校准会的内容管理

案例：长安汽车的述能会

三、人才盘点的失败原因总结

原因1：脱离了任务的人才盘点孤岛

原因2：与业务培养发展人才脱节的自顾自盘点

原因3：使得其反的高潜人才项目

原因4：被反对的人才盘点

总结：课程内容总结回顾与串讲