【课程背景】

企业越来越重视人才，人才也成为企业**稀缺的资源和**重要的资产，企业的竞争也成为人才的竞争，人才成为企业的**资产。

企业也重视人力资源的管理，但人才的数量和质量一直难以满足企业发展的需求，管理者对人力资源的理解和定位不足，管理水平和能力跟不上企业的发展，人才经营缺失。

部门管理者是人力资源的直接经营者，直接决定了人才的选拔、使用、激励、发展，直接决定了人才的满意度，权威统计表明，人才流失的**大原因是人才对直接上级不满意，好的管理者决定了人才的满意度和人才功效。

《非人力资源经理的人力资源管理》课程按照战略经营-组织经营-人才经营的逻辑，由浅入深，从整体到局部，从理论到规则，从规则到方法工具，详细培训和辅导直线经理人快速掌握人才经营的整体逻辑，明确人才经营路径，掌握人才经营的知识点和工具方法，实现人才的科学认识和经营能力的快速提升。

【课程收益】

l 端正人才定位与人才管理的认知

l 掌握人才经营的整体逻辑关系

l 掌握人才经营的技术和方法

l 掌握人才沟通与激励的理论和技术

l 掌握人才绩效管理的理论和技术

【授课对象】直线经理人

【课程时长】1天

【授课方式】理论 案例研讨 小组讨论 行动学习

【课程要求】

l 分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l 准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；

l 准备彩色白板笔，每组三种颜色。

【课程大纲】

**单元：部门经理的角色定位与科学认知——人才之道

l 部门经理角色定位与责权逻辑由来

l 小组讨论：谁为谁服务？

l 部门经理与ＨＲ部门的组织分工

l 部门经理素养与能力的五个层次

l 职业经理人应做好的五项基本工作内容

l 部门经理的岗位说明书框架

l 部门经理的胜任能力模型及胜任素质模型；

l 管理的工业模式与农业模式

第二单元：招聘管理与面试技巧——选人之术

l 案例：狮子大王招聘保安因何失败？

l 人才的定位与认知——何为人才？

l 找准入对行的人——别找全能的鸭子

l 面试目的认知

l 面试失败的原因

l 结构化面试的标准化作业

l 优秀人才的胜任力模型及面试经验

l 主流的面试手段及人才测评技术经验分享

l 如何撰写结构化的面试结果

l “圈才”的标准作业——建设人才储备池（2个招聘管理工具）；

l “辨才”的标准作业——人才甄选与测评的方法与技术实操（五个人才测评工具）；

l 角色扮演：面试控制和技巧训练

第三单元：沟通与激励——留人之术

l 讨论：下属的不足有哪些？

l 企业管理归根结底是对人的管理；

l 沟通在管理中占70%的比重

l 人际沟通互动状态分析

l 人际沟通风格测评

l 互补沟通与交错沟通

l 沟通如何决定命运

l 员工胜任能力模型与胜任素质模型认知

l 马斯洛的需要层次理论

l 需求层次理论的推论

l 弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论

l 弗鲁姆--期望理论

l 亚当斯密的公平理论

l 激励理论在工作中的应用

l 如何准确了解员工的需求点和激励点；

l 简单有效的激励方法；

l 九种不同性格的员工激励方式；

l 员工离职原因分析与留人策略

l 五步做好成功的离职面谈

l 优秀人才回流的三个要素

第四单元：建立绩效衡量标准——用人之器

l 绩效管理模式介绍及诊断分析

l 绩效管理的流程

l 建立基于战略经营地图的管理逻辑

l 如何制定组织目标？

l 如何将组织目标分解？

l 如何制定绩效计划表

l 演练：编制部门绩效计划指标

l 指标量化思路——没有不能量化的指标

l 绩效指标量化的四种维度与方法

l 建立绩效评估标准的四种模式

l 如何与下属进行绩效沟通？如何与下属对绩效计划表达成共识？

l 教练式绩效辅导；

l 绩效结果的反馈面谈技巧——结构化的面谈工具

l 绩效评估结果的应用

l 无领导小组讨论：绩效管理疑难杂症

第四单元：下属培育与自我成长——育人之道

l 下属培养技能评估测试

l 下属缺乏培训的原因分析

l 下属胜任力盘点与分析的工具和方法

l 培训下属的三种途径分析

l 工作教导的标准化操作

l 新员工引导

l 培育下属的要点—冰山模型

l 如何培养自己