【课程背景】

随着企业人力资源管理水平的不断提升，对人力资源管理团队的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇到以下问题和疑问：人力资源管理在企业中是如何创造价值的？在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理及员工关系等专业技术上缺乏正确的认识与系统的训练，很多工作不知道如何下手……诸如此类的问题，都是每个人力资源管理人员都要面对的。

《现代企业人力资源管理》课程不但深入讲解如何把握正确的思路和方向，还将指引学员找到**适当的方法，并**大量的案例讨论与现场实操，使学员能够熟练应用人力资源管理的相关工具，掌握人力资源管理相关模块的实战技能和技巧。

【课程收益】

l 提升对现代人力资源管理的整体认识

l 掌握人力资源规划制定的方式和方法

l 提升人才甄选的实用技能和技巧

l 提升企业学习地图应用的技能和技巧

l 掌握考核指标提取的方法和考评的技巧

l 掌握薪酬与福利设计的方法和技巧

【课程对象】企业高级管理人员、人力资源管理者

【课程时长】5天，每天6小时

【课程要求】

l 分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l 每个小组每天准备白板纸3-4张；

l 每个小组准备三色白板笔各一支。

【课程大纲】

**天  人力资源规划

**单元：什么是现代企业人力资源管理

l 现代企业发展趋势与经营模式

l 什么是现代企业人力资源管理

l 现代企业人力资源管理导图解析

l 现代企业人力资源管理的四大机制

l 用人部门与人力资源部门的职能分工

第二单元：人力资源规划的基本理念

l 人力资源规划的意义

l 成熟型与成长型人才

l 三个人才渠道的开辟

l 三个层面的组织发展

l 人力资源规划的五大流程

第三单元：人力资源规划的基础---人才盘点

l 任职资格管理

l 案例分析：如何运用任职资格进行评价？

l 关门盘点：人力资源主导盘点

行动学习：人员流动性分析

行动学习：人员结构分析

行动学习：职位结构分析

行动学习：人均劳产率分析

三定分析

员工满意度分析

关门盘点的流程和注意事项

l 开门盘点：业务部门圆桌会议盘点

开门盘点的流程和注意事项

l 行动学习：定义核心素质模型

第四单元：人力资源规划的内容

l 预测未来的组织结构

l 制定人力供求平衡计划

案例分析：因业务变更所需增加的人员数量及其层次

案例分析：因员工变动所需补充的人员数量及其层次

案例分析：因内部成员升迁而发生的人力资源结构变化

l 制定人力资源征聘补充计划

小组讨论：内部提升或向外征聘以何者为先？

外聘选用何种方式？

外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？

如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？

l 制定人员培养计划

对内：遴选现有员工，加强知识及工作技能培训

对外：积极猎取少量的且未来极需的人才，避免此种人才缺乏

l 制定人力使用计划

案例分析：职位功能及职位重组

工作指派及调整

升职及选调

案例分析：职务丰富化

l 过剩人力资源管理

第二天  招聘与配置

**单元：企业战略与组织架构

l 组织架构是如何产生的？

l 组织架构与企业战略

l 组织架构的形状与岗位设计

第二单：企业定岗与定编

l 定岗的基本原则

l 定岗分析方法

战略与职能分解法

流程（工艺）分析法

工作结构分析法

标杆企业分析法

l 定编的基本原则

l 定编的八大方法

第三单元：提升招聘效能的途径

l 制约招聘效果的七个因素

l 提升招聘效能的四大途径

把控招聘流程

确定胜任要素

提升甄选技能

跟踪试用反馈

第四单元：基于胜任力模型的甄选技术

l 胜任力模型在甄选中的作用

l 面试问题与形式设计

半结构化面试问题设计

行为性面试问题设计

无领导小组讨论操作要点

情景模拟操作要点

公文筐测试操作要点

l 不同类型人员的甄选方法

业务型人员的甄选

知识型人员的甄选

管理型人员的甄选

操作型人员的甄选

创新型人员的甄选

第三天  培训与开发

**单元：企业培训的问题在哪里

l 互动讨论：企业培训体系实施现状如何？

l 企业为什么要做培训？

l 为什么培训往往达不到预期效果？

l 员工需要什么样的培训？

l 企业需要什么样的培训？

l 培训需求分析及设计

第二单元：什么是学习地图

l 什么是学习地图？

l 为什么要用学习地图？

l 学习地图与“五级双通道”

l 学习地图设计的四大基本流程

第三单元：学习地图的规划

l 现场演练：工作任务分析

l 现场演练：学习任务分析

l 现场演练：设计学习方案

l 现场演练：绘制学习地图

l “学习护照”的应用方法

第四单元：学习地图的管理与实施

l 培训体系实施的四大机制

l 实施中会遇到什么困难？

l 如何赢得更多的支持？

l 学习地图配套工具表单应用

第五单元：学习地图进阶

l 如何培养企业内部培训师？

l 如何设计培训课程

l 培训管理员体系

第六单元：课程回顾与答疑

第四天  绩效管理

**单元：走近目标管理

l 组织中的三大角色及主要任务

l 案例讨论：管理的本质

l 现代管理导图

l 小组讨论：什么是目标管理？

l 案例研讨：财务指标是**非财务指标实现的

第二单元：绩效管理的基本知识

l 小组讨论：绩效的目的是什么？

l 绩效管理的作用

对员工的好处

对管理者的好处

对组织的好处

l 绩效考核VS绩效管理

l 绩效管理的四个基本流程

绩效计划

绩效辅导

绩效评估

绩效应用

l 绩效管理的主体与职责分工

业务部门的职责

人力资源部门的职责

第三单元：绩效指标提取

l 部门级KPI指标分解

部门级KPI指标的提取原则

部门级KPI案例分析

l 岗位级KPI指标分解

部门级KPI的分解而来

岗位职责提取

岗位级KPI案例分析

l 指标的责任人

l 指标的数据来源

l 指标分解中的注意问题

l 实操演练：绩效指标提取练习

l 讲师点评

第四单元：绩效辅导与沟通

l 绩效沟通的基本流程

l 绩效沟通的内容

告知成绩 自我评价

给予赏识 肯定激励

直面问题 改善不足

设定目标 行为驱动

l 绩效面谈与改进的案例与练习

l 讲师点评

第五单元：课程总结与学员答疑

第五天  薪酬与福利管理

**单元：岗位分析

l 人力资源管理的核心与基础

l 什么是岗位分析

l 岗位分析的作用

l 岗位分析的原则和流程

l 案例研讨：烦恼的李经理

l 岗位分析的方法

l 案例研讨：标准岗位说明书模版

l 现场演练：如何描述岗位目的？

l 现场演练：如何描述职责条目

l 岗位描述的注意事项

第二单元：岗位价值评估

l 岗位价值评估的意义和作用

l 案例研讨：岗位价值与五级双通道

l 岗位评估的特征

l 岗位价值评估的五种方法

l 海氏评估法

l 现场演练：运用海氏评估法对某岗位进行评估

l 岗位形态构成

上山型 平路型 下山型

l 岗位价值评估是薪酬体系设计的基础

第三单元：薪酬与福利体系设计

l 赫茨伯格双因素理论

l 马思洛需求理论

l 物质激励法：薪酬

l 小组讨论：薪酬设计的常见问题和难点

l 什么是好的薪酬？

l 3P1M付薪理念

l 案例讨论：企业薪酬水平定位

l 如何确定K值？

l 小组讨论：薪酬的分配方式和薪酬结构

l 薪酬福利体系设计的思维模型

l 不同层级人员的薪酬福利体系设计

l 现场演练：某岗位薪酬福利结构设计

l 薪酬与福利、员工激励体系