【课程名称】MST——管理者核心能力训练系列课程

【课程背景】

企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标，因此，目标的实现过程就是执行的过程，这个过程被称之为管理，**强有力的执行而成功实现结果我们称之为目标的落地。在目标实现的执行过程中，管理者作为承接决策层与执行者的关键，往往决定着目标实现的**终结果。目前，很多企业的管理者大多来自于具有发展潜力的业务骨干，面对系统、科学的管理，并没有真正进入到管理角色，未形成管理概念和管理技能。在具体工作中主要表现为：

l 不能明确自身定位，找不到工作重点；

l 只做传声筒，不能主动承担和解决问题，一切靠上级领导；

l 团队中、部门间缺乏有效沟通，相互推责；

l 只知道要执行，不知道如何正确带领团队去执行；

l 对上不能主动汇报、回报工作进度，对下不能及时、有效的评价与检查；

l 凭着零散的管理经验和感觉进行部门管理，缺乏系统、科学的管理方法；

l ……

解决上述问题，实现管理者自动自发的有效管理行为，并带领团队实现更高的绩效目标，不仅要解决管理者在处理实际问题时的方法和工具问题，还要使管理者明确自身定位，掌握管理者必备的核心技能，使管理者在思想、方法、工具、意愿、能力方面有效结合，**终提升组织执行力，实现目标落地。

MST，即Management Skills Training，是为有效提高管理者管理水平而研究开发的一套培训体系，是当今世界经典实操类管理培训体系之一。MST注重实际管理问题的解决，在学员培训过程中实现思路、方法、技巧的转移，**突出的特点是知、行、习三效合一，从而实现从课堂到工作实践的延伸。

MST知：课程内容

管理课程首先要解决的是角色认知的问题，能够对个人对管理有个全面的认知。同时，管理者在实施管理行为之前，必须明白管理学的背后是组织行为学，行为学背后是心理学，所以，在对管理角色有一定认知后，就需要学习行为学与心理学方面的知识和技能了。

根据管理者日常工作的实际情况，本课程将管理者的实用技能也分为“事”和“人”两大类，并总结出应用频率**高的六大知识与技能。

各类课程的具体内容由理论讲授、案例分析和现场实操三个部分构成。

MST行：课程附带的工具包

课程精华直接转化为管理者可直接应用的流程、制度、表单、模板，轻松做到现学现用！

MST习：课后练习与辅导

学习不练习，等于没学习。

在每次课程结束后，将结合学员的实际工作，向学员布置课后作业，要求学员在规定时间内完成，同时，建立课程交流微信群，方便学员与老师沟通。每次上课前30分钟将对上次作业情况进行点评。课后作业举例：

《管理者角色认知与自我管理》课后作业：设计个人的核心职责

《目标管理与分解》课后作业：运用OGSMA工具分解工作目标至行动

《从计划到执行》课后作业：建立日常工作协同计划表

《敏捷团队建设》课后作业：设计关键岗位的人才画像

【课程时长】共6天，6小时/天，分6次授课，每次授课间隔为20-30天。

【课程要求】

l 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l 每次授课时，每小组准备白板纸2-3张，三色白板笔各一支。

【课程大纲】

**天 管理者角色认知与自我管理

**单元：管理的本质和内涵

l 案例讨论：管理的起源

l 企业中的三大角色及主要任务

决策层的核心任务

管理层的核心任务

执行层的核心任务

l 现代企业管理的本质

l 企业中“人”与“事”的匹配

第二单元：管理者的角色认知

l 作为下级的管理者角色

公司治理中的职能委托与代理

管理者的三种常见错位

角色定位：职务代理人 坚定执行者

l 作为同事的管理者角色

角色定位：内部客户

小组讨论：为什么不能把同事看成内部客户？

内部客户的工作核心

“功夫在诗外”的启示

l 作为上级的管理者角色

案例研讨：王经理的苦恼

作为上级的三种角色

管理者

领导者

团队规则的制定者与维护者

第三单元：管理者的自我管理

l 管理者职业发展导图

个人功绩VS团队作战

职业发展三阶六段

l 管理者自我管理的核心内容与方法

第二天 目标管理与分解

**单元：什么是目标管理

l 案例讨论：先有工作还是先有目标？

l 目标管理的概念

l 案例分析：目标的转换有效性

l 小组讨论：是什么在影响目标实现？

l 团队中的五个方面目标

l 目标达成的五个关键点：目标、策略、计划、资源、过程控制

第二单元：目标的分解与落实

l 目标管理工具：OGSMA

l O:目的的描述方法

目的的三大来源

现场演练：设计并确定某项工作的目的

l G:目标的描述方法

目标制定的SMART原则

目标描述的四个维度：数量、质量、成本、时间

现场演练：设计并确定某项工作的核心目标

l S:实施策略的描述方法

策略的两大类型：业务策略 管理策略

业务策略：达成目标的直接方法有哪些？

管理策略：我们如何配置能力资源以推行业务策略？

现场演练：设计并确定达成某项工作的实施策略

l M:测量标准的描述方法

测量标准中的两大要素：指标 责任部门

现场演练：设计并确定某项工作实施策略的测量标准

l A:行动方案的描述方法

行动方案：由上而下VS由下而上

现场演练：设计实施策略的行动计划

第三单元：目标与人的关系

l SMART的不是万能的

l 目标的难点是如何让下属接受并认同

l 让下属认同目标的SAIL原则

第三天 从计划到执行

**单元：什么是计划？

l 小组讨论：计划VS变化

l 计划的类型及其主要作用

基于时间划分的工作计划

基于项目划分的工作计划

第二单元：工作计划的核心要素

l 小组讨论：工作计划的核心要素有哪些？

l 工作计划的五大核心要素

质量/目标：分阶段目标与工作任务的关系

资源/预算：资源利用与工作任务的关系

人员： 利益关系人的考量

时间进度：时间节点设计的方法

风险预案：分级响应机制设计原则

l 工作计划的应用与落地

计划管理工具：一页纸协同计划表

现场演练：运用一页纸协同计划表设计某项工作

第三单元：执行控制

l 执行就是有结果的行动

态度不等于结果

职责不等于结果

任务不等于结果

l 执行控制的六大内容

l 执行控制的四大方法

建立制度：火炉法则与制度建立

设定标准：标准作业的推进与宣导

提升能力：让下属动起脑子来

绩效驱动：绩效指标设计的基本方法

管理工具：绩效指标考核表

l 现场演练：设计某项工作的SOP

l 问题分析与解决

问题分析的套路

解决问题的两大方法

第四天 敏捷团队建设

**单元：什么是敏捷团队？

l 来自VUCA（乌卡）时代的挑战

l 敏捷团队的核心特征

从龙舟到皮划艇

自组织的核心特点

l 敏捷团队的三大要素

第二单元：敏捷团队的运行

l 案例研讨：某支行的ETC争夺战

l 敏捷地图的核心路径

l 敏捷团队管理

成立期团队特征与管理方式

动荡期团队特征与管理方式

稳定期团队特征与管理方式

成熟期团队特征与管理方式

l 现场演练：团队发展阶段判断与管理方式设定

第三单元：敏捷团队成员的角色

l 团队中的五大角色

l 管理工具：PDP行为特征测评

l 不同行为特征员工的特点与人才使用

支配型员工的特点与使用方向

影响型员工的特点与使用方向

稳健型员工的特点与使用方向

谨慎型员工的特点与使用方向

综合型员工的特点与使用方向

l 优秀员工的人才画像

什么是人才画像？

人才画像描绘的三大方法

案例研讨：某岗位员工的人才画像

现场演练：设计某岗位人才画像

第四单元：敏捷团队的文化建设

l 什么是团队文化？

l 文化和价值观是如何影响员工行为的？

l 案例研讨：阿里文化与员工行为

l 团队文化建设的四个一工程

l 现场演练：外化释义某项团队价值观

第五天 管理沟通与冲突管理

**单元：管理沟通的本质

l 什么是管理沟通？

l 管理沟通的两个层次

外在：意见一致

内在：行为一致

l 案例分析：嘴上支持多，就是不干活

l 管理沟通的目的：行为驱动

第二单元：团队冲突管理

l 团队冲突的类型与典型处理方式

竞争式处理

回避式处理

迁就式处理

妥协式处理

合作式处理

l 不同情况下的冲突处理原则

l 案例研讨：紧急事件如何处理？

第三单元：基于绩效结果的管理沟通

l 小组讨论：为什么需要绩效沟通？

l 绩效面谈是绩效管理的关键

l 绩效面谈的基本流程

l 面谈准备

l 如何开始面谈？

营造氛围的四种方法

面谈座位的安排

现场演练：绩效沟通开场

l 谈什么内容？

告知成绩 自我评价

给予赏识 肯定激励

直面问题 改善不足

设定目标 行为驱动

行为驱动的四大引擎

l 正确反馈的方法

绩效沟通工具：ORID反馈法

绩效管理工具：绩效面谈表

l 情景模拟：某主管的绩效面谈

l 案例研讨：如何诊断员工绩效

l 行为驱动的四个引擎

立场是行为驱动的前提

信任是行为驱动的基础

情绪是行为驱动的保障

情感是行为驱动的关键

第六天 人才培养与激励

**单元：管理者的人才培养

l 谁来负责培养？

直线经理的培育职责

培训部门的培育职责

l 培养员工什么？

案例分析：基于胜任力的培育内容

案例分析：基于晋升的培育内容

案例分析：基于绩效的培育内容

现场实操：某岗位学习护照设计

l 员工学习的四个层次

l 员工训练系统的五大要素

l OJT培育法

案例分析：工作教导的循环图

OJT的核心五流程

第二单元：管理者的工作教导

l 员工发展阶段

员工发展的四大阶段

管理工具：工作教导四阶七段法

案例研讨：这件工作交给谁？

现场演练：判断下属发展阶段设计工作委派级别

l 管理者的有效授权

授权的核心：许可与机会

案例分析：授权的三大障碍

授权的四种类型

实操演练：制定授权清单

第三单元：管理者的激励

l 激励的本质与基本模型

物质激励手段与基本方式

非物质激励手段的基本模型

l 从动机到绩效

小组讨论：员工为什么要加入到企业？

工作实践中的马斯洛需求理论

l 从绩效到结果

管理者对员工行为的三种反应

结果激励与发现优势

赏识管理在工作中的应用

l 从结果到满意

盖洛普Q12评估

赫茨伯格的双因素理论

l 新时期下的员工激励方法

一个核心

两个允许

三个即时

第四单元：课程整体回顾与答疑