当Google规模很小还在刚刚起步的时候，它引入并坚持使用了一种新型的战略绩效管理工具——OKR。Google将OKR运用成熟并将其在全球推广。如今中国许多高科技企业及制造业、服务业公司都在使用OKR，因为它十分地简单、有效，尤其适应今天“互联网 ”时代快速变化的外部环境。 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，起源于Intel公司。它是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。 Objectives是目标，Key Results是关键成果（所谓关键成果就是驱动目标O实现的几个关键事件成果）。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标(O)，而且要明确完成目标的具体行动（KRs）。在OKR工具操作环境下，员工首先要制定几个目标（O），然后设定一系列关键结果（KRs），可以用来衡量是否已经实现目标。OKR强调它不是用来做绩效考核而是进行绩效的监督与管理。禹志导师与您分享OKR战略绩效在他所辅导的企业管理领域最新成果，学习国内企业战略绩效执行的成功经验，探讨如何利用OKR实现“互联网 ”时代下企业战略与绩效的无缝隙链接。

1 让学习者对BSC、KPI、MBO、OKR等工具全新认识与思考 2 与国内最顶尖的绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流 3 与公司内部管理者在导师引领下共同开展分组实操演练 4 掌握OKR战略绩效管理在企业的有效实践操作的方法

课程大纲

**部分： OKR的前世今生

案例：绩效主义毁了索尼？

案例：百度李彦宏的致歉信

1. 1  OKR的前世今生

1. 2  谷歌公司OKR实例介绍

1. 3 扔掉KPI，跟着微软与Google学习OKR？

1. 4  BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较

1. 5  OKR的适应范围与操作特点

1. 6  OKR实战的操作流程与具体步骤

案例：阿里巴巴的OKR设计重点分析；

第二部分 OKR工作坊（1）-处理公司战略与O关系

头脑风暴： OKR的O与公司战略的关系是什么？

2. 1、OKR的O的要求特点

2. 2、让底层员工发挥制定O的创造力——GE公司的群策群力法

2. 3、战略地图-链接战略与O的桥梁工具

2. 4公司、业务与部门层面的“战略地图 平衡计分卡 战略行动方案”

小组讨论：战略地图与各部门目标设计模拟

第三部分  OKR工作坊（2）-部门与员工OKR分解

3. 1 部门Objectives（目标）设计思路——战略分解与协同分析

3. 2 部门Objectives设计步骤与方法

案例一：某五星级酒店Objectives价值树分解实例

案例二：湖南某食品企业Objectives协同分析

3. 3 部门Key Results（关键成果）设计步骤与方法

合格的KR界定标准

KR工具：价值树、鱼骨图

案例三： 某物业管理公司部门KR设计

3. 4、员工Objectives与KR的设计步骤与方法

3. 5、OKR模式下是否不需要进行绩效考核？

案例：某汽车公司OKR案例及OKR数据收集剖析

第四部分  OKR工作坊（3）-OKR运行管理与监督

4. 1、OKR整体运行管理流程介绍

4. 2、OKR的组织保障机制

4. 3、OKR的追踪、指导与反馈

OKR追踪报告（绿、黄、红、白灯仪表盘）

OKR绩效分析会议（会议目的、准备流程、召开流程）

OKR尽职报告

4. 4、OKR 的数据如何流转收集？

4. 5、OKR面谈与透明信息发布

4. 6、OKR是否与薪酬激励手段挂钩？

圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论

第五部分  OKR实施运行切换应当注意的问题

5. 1 OKR运行切换实施难点解析

5. 2 OKR运行切换实施应当注意的问题

案例：某IT服务型企业OKR操作运行实操

第六部分  现场答疑、学员提问互动环节