课程背景：

随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源本身也在发生变革。

人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升而愈加重要。一般企业容易把人力资源工作的责任，全部划归人力资源工作者，容易把企业的问题归咎为人力资源工作者没有把人力资源管理工作做好。

但，实际上人力资源工作不仅只是人力资源部门的工作，相反，人力资源管理工作更是全体管理者的共同工作，只有非人力资源管理者有正确的人力资源理念，并真正承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能更快实现“有人用，人好用，用好人”的良性发展。

课程收益：

10个拿来就用的人力资源管理实用技巧

1套基于业务实战的人力资源管理工具

10个业务部门管理者必须面对的真实问题场景剖析

本课程依据讲师在多家企业落地管理咨询项目的实战经历，从专业和实用两个维度出发设计课程，旨在系统提升各业务部门管理者的人力资源管理意识和技能，并使其掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留等核心技术方法，帮助企业更好的打造人才供应链，建立核心竞争能力，提升经营绩效，促进企业健康、持续、快速发展。

课程风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：带团队的管理者（重点是从业务和技术一线走上来的管理者）

课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%) 工具演练(60%)

课程大纲：

意识篇--非人力资源管理者是人力资源**责任人

一、人力资源管理如何为企业创造价值

分组讨论：可持续发展的DNA——经营人才与经营客户

工具：盖普洛Q12模型

二、互联网 人力资源新趋势与挑战

1. 推动组织变革；2. 激活人；3. 打造人才供应链；4. 参与业务运营

三、业务部门与人力资源部的分工与合作

1、人才策略与规划；2. 人才招聘和甄选；3. 人才培养和任用

4. 人才考核和评价；5. 人才激励和保留

案例：阿里巴巴的政委

技能篇--人力资源也是个技术活

**单元：人才甄选—慧眼识人

一、招聘甄选7类常见问题

1. 要得急；2. 要超人；3. 求完人；4. 招不来；

5. 选不准；6. 用不好；7. 留不住

二、人员招聘与甄选的5个要决

1. 规划是前提；2. 分析是基础；3. 甄选是关键

4. 匹配是本质；5. 策略是保证

三、用人条件设计

1. 明确界定岗位的要求； 2. 从容感知用人的偏好

工具：冰山模型&洋葱模型

四、面试中的问话技巧

1. 常犯的面试错误；2. 问话技巧举例；3. 识别“非语言信息”；

4. 候选人关键信息分析及甄选决策

案例：宝洁公司的经典八问

实战演练：关键岗位面试模拟

工具：STAR行为面试法

案例：T公司人才面试甄选方案

第二单元：如何有效培育下属——教练辅导、育才有方

一、正确认识培训与开发的意义

二、充分履行人才培养的职责

三、人才培养适用理论与实用工具

1. 7-2-1理论；

2. 结构化在岗培训技术(S-OJT):

a. OJT在岗技能辅导五步法;  b. 员工需要辅导的时机

c. 如何进行针对性辅导;  d. OJT教导的实战要领

3. 员工教导技术;  4. 继任者模型;  5. 人才盘点九宫格

案例：Z公司人才培养方案

四、部属培育的4W

1. What——何为部属培育

2. Why——为什么要进行部属培育

3. Who——谁来进行部属培育

4. Which——什么样的员工需要重点培育

案例：部属培育的方式及优缺点对比

实战演练：如何辅导你的团队中不同类型的员工

第三单元：如何进行绩效管理——承上启下、螺旋上升

一、绩效管理的三个关键词

1. 持续沟通；2. 激励导向；3. 持续改进

二、绩效考核与绩效管理的区别

三、绩效管理体系循环

1. 绩效计划；2. 绩效实施；3. 绩效考评；

4. 管理者绩效反馈与面谈技巧：

a. 双方信任关系的建立；b. 积极有效的倾听；c. 语言表达的方式

5. 绩效结果运用与改进

实战演练1：汉堡原则

实战演练2：BEST反馈

四、帮助员工制订绩效计划

工具演练1：SMART原则

工具演练2：目标设定7步法

工具演练3：绩效管理的PDCA循环

五、管理者在绩效评估中的N大误区

分组讨论：你在实际工作中遇到的绩效问题

（要什么就考什么，考什么就有什么）

实战演练1：部门绩效目标的制定

实战演练2：提炼本部门的关键绩效指标

第四单元：如何有效激励下属——洞悉人性、妙用激励

一、什么是激励

思考：**有效的激励（激励的内涵及原理）

任正非的管理要诀：“对人才内驱力的管理是企业真正的核心能力”

二、实用主义激励理论的发展历程

1. 一个改变全球管理模式的故事；2. 赫茨伯格的双因素理论；

3. 需求层次理论和其他理论的融合

分组讨论：如何**大限度的激励核心管理与专业人才

三、实战导向的激励方法和原则

1. 柔性激励方法；2. 管理者常犯的五大激励错误；

3. 管理者日常激励的基本原则

实战演练：一分钟激励

第五单元：如何留住优秀人才——留人有道、不拘一格

一、如何能获得员工的**高承诺

1. 帮助员工做好职业生涯规划

2. 工作轮岗，活用人才挖掘潜力

3. 加强梯队建设，给人晋升空间

实战演练：人才流失的根源分析及应对策略

分组讨论：如何点燃士气、稳定人心，带团队跨越绩效低谷

二、凝聚人心，识别并牵引团队成员的个性特质

工具：行为风格测评（PDP量表）

分组讨论1：如何定制化的运用管理策略营造团队氛围和向心力

分组讨论2：如何提升人际理解力，消除团队中沟通风格差异带来的非建设性冲突和不必要的减员

三、可持续的建设组织能力的三个基准维度

案例：某上市公司的组织能力诊断

分组讨论：组织发展各个阶段的关键驱动因素，以及对人的差异化要求

四、离职面谈程序

案例：骨干离职的背后——“业务很忙，没有时间管人”