现实问题：

Ø 为了达成目标，您的组织的战略清晰吗？    

Ø 为了实现战略，组织中的每个部门都知道应该如何执行吗？          

Ø 各个部门的目标与组织的战略能够有效协同吗？

Ø 组织的内部存在边界与壁垒吗？

很多组织都清楚意识到战略规划非常重要，而且越来越重要。但很多组织却又感到战略规划是一个浪费时间和精力的活动，过程痛苦，没有成果，并且跟实际的问题没有太大的相关性。还有些组织在规划完成后，回头检视时，却发现规划的落地产出寥寥无几。

工作坊定位：

提起战略，人们大多会感到它似乎很玄虚和空泛，更有大部分中层管理者认为，战略是企业高层领导的事，与自己没有什么太大的关系，自己没必要操那份心，只要按计划行事或将上头交办的事情完成即可，甚至有些企业高层领导自己也认为是如此，战略思考与战略执行由此脱节。

这就直接导致了战略管理在实践中难以奏效或事与愿违。事实上，不仅高层，中层也是组织中承上启下的关键力量，战略管理的成与败，在很大程度上取决于企业的中高层管理团队的战略执行力，战略管理，重在执行。

工作坊特色：

1. 系统的知识导入：在研讨中，会分阶段有结构化的知识与工具导入，建立研讨的逻辑基础和统一的语言，是工作过程更是学习过程。

2. 明确的研讨产出：务实的教练式干预，针对企业实际案例的多视角推演，挖掘并总结规律，确保研讨不仅仅是脑力激荡的成长，更能够获得明确的成果产出。

3. 深入点评与辅导：主讲顾问具有扎实的业务经验与严谨的商业洞察，不仅提供思维引导和落地工具，更能结合业务策略对成果进行深入点评与逻辑化梳理。

4. 并肩的战略与执行：从战略到执行的各项要素立体化研讨，激发每个参与者融合贡献各自优势领域的专业智慧，达成全局性共识，目标实现的可靠性更高。

教学大纲：

**讲：战略管理

现场调研：你的公司的战略目标与举措有多大程度被贯彻和闭环（1-5分评价）？

1.       企业战略落地过程中，潜在的四大障碍

演练任务1：逆向推演--明年你的公司价值实现时的共享场景与路标

第二讲：战略制定

一、理解战略

1.       什么是战略？

2.       战略和战术的区别

小测验：对使命、愿景目标、战略及行动计划的区分

二、制定战略

1.       战略的制定过程

1)     明确企业使命和愿景

2)     制定企业愿景目标

3)     环境及内外部因素分析

4)     制定企业战略

2.       常用的战略分析工具

演练任务2：运用战略分析工具分析你的公司面临的外部环境

演练任务3：运用战略分析工具分析你的公司面临的内部环境

3.       权衡机会与威胁、优势和不足，进行战略选择

演练任务4：五年战略制定

第三讲：战略解码

一、了解战略解码

1.       为什么需要战略解码？

案例1：业绩增长与战略及战略实施的关系

2.       战略落地需要的环境

3.       战略解码的定义

4.       如何进行战略解码？

二、澄清战略重心

1.       明确并描述战略重点

演练任务5：现场辅导、分组讨论你的公司明年的必赢之战？

2.       战略澄清

1)        确定财务层面战略重心

2)        确定客户层面战略重心

3)        确定内部流程层面战略重心

4)        确定内部成长层面战略重心

案例2：战略澄清四个层面逻辑关系，战略澄清地图示例

3.       重新审视战略澄清图--现场辅导优化

三、确定部门责任关系

1.       明确部门责任中心定位

案例3：组织的贡献以及对投入资源的控制和影响

2.       制定部门战略牵引目标

演练任务6：分组讨论你的部门对于公司战略实现的牵引目标是什么？

3.       确定部门考核指标和业务重点

演练任务7：你的部门支撑战略的业务重点是什么？应该如何考核？

4.       分解部门考核指标和业务重点

四、制定战略行动计划

1.       确定业务团队重点行动

2.       制定行动分解计划

3.       行动计划分解的原则

1)     化学分解，而非物理分解

2)     穷尽而不交叉

3)     颗粒度饱满

4)     具体、现实、可衡量

演练任务8：现场辅导、分组讨论1场“必赢之战”的行动分解计划

4.       根据行动计划设置衡量指标

5.       目标分解

1)        目标分解至流程

2)        目标分解至工作

3)        目标分解至部门

4)        目标分解至个人

演练任务9：设计价值驱动地图，辅导学员制定公司的战略行动纲领并共识