课程背景：人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着现代管理的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度和实施的宽度。

课程对象：人力资源部人员、直线主管等各管理人员

课程长度：2天

课程目的：

本课程正是针对这个目的，进行特别设计和规划的。**本课程，可以让学员在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念，接受新的人力资源管理理念，并学会人力资源管理的实务技巧，从而提供公司对人才的有效管理，达到留住优秀人才的目的。

课程收益：

1. 使人力资源管理者了解人力资源管理的理念及职责；

2. 使人力资源管理者得应知的人力资源管理专业知识，以便发挥其应有的人力资源管理功能；

3. 使人力资源管理者对人力资源管理部门有一个全新的认识，从传统的人事管理向人力资源管理方向转变；掌握招人、用人、留人、育人的技术与技巧；

4.掌握人力资源管理的基本管理工具和方法。

课程特色：授课 演练 成果

课程大纲：

前言：管理者的角色定位

案例：生产经理的苦恼

1、管理者的职能：管人、理事

2、管理的管人的角色定位：每个主管都是人力资源主管

3、管理者管人的六项职能

人力资源管理**模块：选  人

**节、招聘

1、视频案例：大宝招聘销售助理案例

2、问题：

1) 企业怎样才能选对人

2) 正确的选才原则

3) 如何提高选才的效度

3、策略

1）建立结构化的面试体系

a. 结构化的面试流程

b. 结构化的面试考题

c. 结构化的面试提问

d. 专业化的面试官

2）采用素质模型

a.  企业寻找适合人才的理论基础-冰山理论

b. 什么是胜任力模型

c. 胜任力模型的作用

d. 案例分析：如何找寻应聘者的胜任能力

4、工具：

1) BEI(行为事件访谈)

人力资源管理第二模块： 用 人

1、案例：如何对销售团队8人进行排兵布阵，发挥潜力，完成目标？

2、问题：如何用人激发员工的潜力和能力

3、策略：建立用人体系

1）用人的四大原则

2）用人的两大理念

3）用人的三大艺术

4）如何组合团队的四个技巧

5）如何对员工进行奖惩的10个建议

6）如何进行团队激励

4、现场演练：梳理本部门用人手册

人力资源管理第三模块： 评人（绩效考核）

1、案例：某公司的绩效考核表与制度设计

2、问题：为什么公司的绩效考核推行效果糟糕

3、策略：构建绩效管理体系

**篇  认知篇

一、为什么绩效考核推行效果不好？推行绩效考核需要解决的三大问题

1、认识问题：企业为什么要做绩效考核

困惑一：绩效考核到底有必要吗，对企业有什么意义？

作用1：战略需要，目标达成

1、公司的战略在哪里，考核的结果就在哪里。方向决定结果。

案例：某连锁企业战略绩效分析：背景、问题、措施、效果

2、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

作用2：价值分配，利益分享

衡量员工的价值，没有考核就没有衡量的标准。

价值必须与薪酬、晋升、评优挂钩才是员工关心的绩效考核，考核结果与价值弱关联的结果是管理层不关心，员工更不关心。

案例：某公司的价值分配讲解：背景、问题、措施、效果

作用3：挖掘问题，促进成长

短板在哪，考核在哪。只有考核短板，才有整体业绩的提升。

案例：某公司的短板讲解：背景、问题、措施、效果

作用4：促进管理、倒逼成长

**绩效考核发现公司、部门、员工的存在的问题，进而采取管理措施，解决问题。

案例：某公司的短板讲解：背景、问题、措施、效果

作用5：解决人性

人性是懒惰的，**考核，形成压力，**排名，形成差异，**强制分布，淘汰庸才。

案例：某公司的短板讲解：背景、问题、措施、效果

困惑二：绩效考核到底对员工有什么作用？

门从哪儿开，人从哪儿走？

困惑三：谁是绩效考核**责任人？是人力资源部还是直线经理？

2、专业问题

困惑一：绩效考核是考岗位还是个人？

困惑二：绩效考核是用KPI还是OKR；BSC还是360？

困惑三：绩效结果是做加法还是减法？

3、执行问题

困惑一：为什么人力资源部在唱“独角戏”

困惑二：执行中的“四心”缺乏

二、绩效知识

1、什么是绩效

 绩效就是结果，绩效就是价值

2、什么是绩效管理

  形成绩效管理的五大闭环才是绩效管理

三、现场研讨：如何支持公司绩效考核的推行？

第二篇 绩效改进篇

一、为什么要做绩效改进？

二、绩效考核实施过程中常见的10大问题

三、绩效改进的五个方面

1、绩效指标设计的准确性

1) 绩效指标设计概述

a) 完整绩效指标需要回答的十大问题

b) 指标的种类

2） KPI的设计技巧

a) KPI指标的四大来源

b) 获取KPI指标的四个维度

c) 选择KPI指标的四大原则

d) 提取KPI的两大工具

3） 指标数量确定原则

4） 指标设计常见问题剖析

案例：多个考核表演示

演练：寻找本岗位的KPI指标

讲师点评

2、目标设定的合理性

1) 制度目标需要回答的三大问题

2) 设定目标的六大导向

a. 愿景导向

b. 竞争导向

c. 问题导向

d. 顾客导向

e. 职责导向

f. 成长导向

3) 如何设定目标的基准值

演练：岗位目标确定

讲师点评

3、 权重分配的合理性

1) 权重的在管理中的运用技巧

2) 权重设计的责任划分

3) 权重设计的原则

4) 权重设计中的风险

案例：多个考核表权重演示

演练：权重的设计

讲师点评

4、 考评标准（加减分）的设计科学性

1) 目标值设定的五个层级

2) 加减分的原则

3) 加减分的方法

现场演练：完成考核表评分标准

5、 定量和定性的比例的可行性

1） 为什么要有定性

2） 定性对于企业管理的原因分析

3） 定量与定性的比例

人力资源管理第四模块：育人

1、案例：培训经理小张辞职

2、问题：企业如何育人

3、策略：

1）育人的六大原则

2）育人的六种方法

3）育人的两种模型

4、工具：ASK KMB

5、案例分享：xx集团公司的培训管理体系

人力资源管理第五模块：留人

1、案例：老张的工资条

2、问题：员工离职率高

3、策略：构建留人体系，核心是薪酬设计

1）员工离职的“13672”现象

2）留人的六大策略

事业留人：如何设计员工个人战略（职业规划）

文化留人：如何打造好企业留人文化

情感留人：情感留人的三个新招

3）待遇留人：如何设计薪酬体系

a. 薪酬的基本涵义

b. 企业薪酬设计存在的六大问题

c. 薪酬与福利的构成技巧

d. 薪酬与福利的设计技巧

e. 岗位价值评估介绍

f. 薪酬与职业通道、绩效考核等的对接技巧

4、工具：个人战略设计、28因素岗位价值评估

5、案例分析：某上市公司薪酬等级表