课程内容:

**部分 地基篇

1， 战略人力资源管理中的心理学：我们到底还能改变成年员工的哪些方面

n 特质？性格？价值观？态度？能力？ 

2， 企业各层管理者和HR四大角色三大支柱模型的关联

n 四大角色：战略伙伴；变革先锋；专业的日常操作；员工的主心骨

n 三大支柱：HRBP(业务伙伴）；SSC（服务分享中心）；COE（人力资源专家）

3， 人才体系的构成概述（重点）

n 人才选拔与储备体系

n 人才培养与开发体系

n 人才任用与考核体系

4， 人力资源管理中各司高层和中层管理者的角色定位及成败关键

第二部分 人才选拔与储备体系-如何看人不走眼

l 人才选拔中HR，直线上司和分公司管理者的角色分工

l 案例分享：“今非昔比”错在何处

l 人才的甄别—员工层面：个人SWOT分析

l 人才的甄别—直线上司层面：工作观察与反馈

l 人才的甄别—人力资源方面：霍兰德职业性向测试

l 人才储备的横向纵向储备方式

第三部分 人才培养与开发体系-合格的教练育出精“鹰”

l 人才培养与开发体系中HR，直线上司和分公司管理者的角色分工

l 培训需求调研

l 培训计划的制定

l 管理者的培训阶梯

n 如何设计初级管理者的培训

n 如何设计中层管理者的培训

n 如何设计高管的培训

l 如何将培训效果转移到工作中

l 合格的教练育出精“鹰”

第四部分 人才任用与考核实务--量化的才是可管理的

l 人才任用与考核体系中HR，直线上司和分公司管理者的角色分工

l 员工职业生涯规划中的四种方式

n 升职

n 轮岗

n 工作扩大化

n 工作丰富化

l 人才梯队的组建步骤（基于人力资源部的操作实务）

n 人力资源部门协调公司各方组成一个项目小组，人力资源负责人员任项目组长，组员通常包括总经理（或副总），1-2名总监及2-3名中层经理（可轮换）

n 各部门根据当年绩效考评结果及平时的观察，确定人才梯队候选人

n 进行360度反馈

n 人力资源部门组织测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，性格测试等（注：推荐无领导小组讨论，请客户确定是否要进行一下小体验，约45分钟）主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。

n HR负责人负责解释测评及反馈结果，指出长短处。

n 项目小组共同选定候选人，列名单，并讨论审核调配。

n 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。

n 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。

n 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）

l 人才任用后的辅导与考核

n 中层管理者的授权技巧

n 任用后的考核，反馈与绩效面谈

第五部分 人才的留用与激励实务--得人心者得天下

l 关于员工满意度与敬业度

l 关于赫茨伯格激励理论在企业的落地操作

l 关于高管适用的三种激励方式

l 关于直线上司适用的三种激励方式

l 关于人力资源部门激励系统设计中的一些“小窍门”：经验分享

第六部分 总结与行动计划篇

l 管理在“心”――听听被管理者怎么说