本课程旨在提升管理者的带团队的能力。

管理者被晋升到管理岗位上之后，会过多的依赖自身的专业水平和专业能力开展工作，更像VIP中的VIP，公鸡中的战斗机。管理者的带团队的能力缺陷大多会过于依赖制度和员工的个人主动性和原始能力的胜任，忽略作为主管的辨识、关注、辅导和培育的责任。这也是中国企业的大部分主管的普遍现象。由此导致员工绩效不高，团队绩效差，甚至导致不正常的员工流失。

本课程就是针对这一现象定制的课程内容。

适合人员：企业各级主管和后备管理干部

课程时间： 2天

课程收益：

1、 帮助学员厘清“人”“才”的不同，从而确定用人还是用才的工作定位

2、 **识别人才的技能训练，获得一定的方法和策略

3、 理解“用人之长，容人之短“的真实含义

4、 学习并学会运用他人的“才气”和“激情”

5、 理解并运用辅导和培育他人的重要性，并掌握基本的套路

6、 理解什么样的员工适合发展，并学习如何给到发展的支持

课程设计：

小组学习，讲授分析为主，小组讨论和实际案例分析为辅，知识和技能并行

课程纲要：

一、 主管展开工作的三大任务线

【辨识】在主管的工作中，主要的任务是哪些？怎样排序？

1、 绩效管理是终极目标

2、 团队管理是支持任务

3、 自我管理是基础任务

4、 主管的团队管理的人员管理模型学习

二、 人才的定义和人才的辨识，如何识别人才

1、 组织的需求、愿景和人才的定义

2、 我们到底需要什么样的人？需要什么样的才？

3、 我们的组织里都有哪些“人”？哪些“才”？

4、 主管如何识“人”，如何识“才”

三、 用人之长，容人之短

1、 人品决定什么？才气用来干什么？

2、 主管的基本功：用对人，用对才能

3、 怎样看待员工的优缺点？怎样评估优缺点？怎样处理优缺点？

四、 辅导和培育才是发展之道

1、 不同阶段的企业的人才观分析

2、 员工的职场需求有哪些？为什么很多有志之士留不住？

3、 主管的职能是教会他人干活，而不是用人干活

4、 岗位技能的胜任度要求体现了主管的团队管理能力

5、 如何辅导和培育员工

五、 发展员工，就是发展自己，就是发展业务和组织

1、 水涨船高，个人绩效个组织绩效的重要关系

2、 人才的分类和区别对待

3、 职业生涯规划，规划了不一定有用，不规划一定影响发展

4、 用阶段性的激励成就员工的发展之路

六、 现场问答。具体案例具体分析