1、课程说明课程名称《人才梯队建设》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动 适用学员■人才资源总监、经理、主管■中高层管理人员课 时1-2天，每天 6小时课程目标1、认识到人才梯队建设对组织发展的重要性；
2、熟悉人才梯队建设的步骤和流程；
3、掌握人才梯队建设的工具和方法；
4、学会关键人才的留用技巧。
2、课程大纲课程题目授课形式课时课程内容前言课程讲授——培训与教育区别一、建立科学人才发展理念课程讲授
案例分析
分组讨论
0.6
小时1、案例：从三国看企业梯队建设
2、如何构建企业核心竞争力
3、案例：GE人才梯队建设
4、什么人算是企业的人才
5、人才资源管理两大核心
6、人事管理-人力资源管理-人力资本管理
7、案例：雍正皇帝的治国之策
8、实现“人材"到”人财”的转换
9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制二、企业为何建立人才梯队
课程讲授
案例分析
分组讨论
0.4
小时1、何为人才梯队
2、人才梯队与企业战略的必要性
3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办？
4、靠能力还是靠机制管理企业
5、企业为何会出现人才荒的“囧途”
6、企业人才梯队建设误区
7、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
9、案例：松下公司的人才梯队建设
三、人才梯队建设**招： “画”
课程讲授
案例分析
分组讨论
1.5
小时1、“画”企业的关键岗位
ü 企业人才管理的80/20原则
ü 企业人才分类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才
ü 如何识别企业的关键岗位
ü 举例：某公司的关键岗位
ü 演练：画出公司的关键岗位
2、“画”胜任力标准
ü 案例讨论：选择谁做取经团队的项目经理
ü 什么是素质
ü 专业能力和通用能力标准的建立
ü 案例：某公司关键岗位的素质标准
3、“画”职业发展路径
ü 案例：华为的职业发展通道
ü 按照职位进行横向分类
ü 按照广度和深度进行纵向分级
ü 案例：某公司职业发展通道
ü 建立任职资格等级标准
ü 案例：人力资源职位任职资格等级标准
ü 滚动式和单线互补式组合相结合
4、“画”FKP体系和九宫图
ü 何为FKP体系
ü 根据FKP体系进行人才分类
ü 可持续发展的人力资源流动模型
ü 案例：花旗银行的人才培养的“九宫图”
四、人才梯队建设第二招： “划”
课程讲授
案例分析
1.5
小时1、“划”人才能力发展规划
2、案例：标竿企业六大人才梯队建设原则
3、接班制度的六大特征
ü 制度公开一致(汇丰银行成功做法）
ü 发展能力而非替换职位
ü 侦测需求和缺乏落差
ü 持续创新修正
ü 高层主管积极参与
ü 监控梯队建设
4、后备人才培养计划制定原则
5、案例“宝钢集团的人才培养计划
五、人才梯队建设第三招：“化”
课程讲授
案例分析
1小时1、关注能力变化，定期评估能力变化
ü 能力评估的内容
ü 能力评估的方法
ü 能力评估的步骤
ü 制定员工能力培养方案
ü 员工能力培养实施
ü 员工能力培养考核
ü 案例：某公司员工能力评估方案
ü 案例：某公司员工能力培养方案
2、职业变化——人才成长的职业发展
ü 员工职业发展路径构建
ü 案例：宝钢集团员工职业发展**路径
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂—激励
课程讲授
案例分析
分组讨论
1小时1、员工激励的起点——需求
2、有关需求激励的基本理论
ü 马斯洛需求理论
ü ERG成长理论（案例：美的公司的业务拆分计划）
ü 期望理论
ü 公平理论
ü 强化理论
3、案例：雷尼尔现象
4、价值激励人，而不是价格激励人
5、讨论：人才激励的方法
6、人才激励的五种低成本且**有效的方式
7、案例：IBM公司蓝色弹性工作制
8、案例：微软公司技术人员的办公室
9、案例：玫琳凯的员工成长计划
10、给你的人才系上“黄丝带”
