课程背景

很多技术、销售类型职务上升到管理岗位的经理或总监，往往会发现自己面对的管理除了原来的业务外，还要面对各种不同类型的下属。管理下属人员与管理技术工作对象和销售客户是完全不同的事物，这导致很多人在管理岗位上很难适应，有些人在管理岗位上好几年了仍还有力不从心的感觉。而有些经理人，虽然对人的管理经验丰富，但在**近几年里发现很多管理手段突然不灵了：人才要求越来越高但素质似乎越来越低、制度越来越多但执行越来越难、培训越来越多但效果越来越差、考核越来越严但绩效越来越低、对员工的关心越来越多但冲突似乎也越来越多，在对人员的管理中忙得手忙脚乱也应付不过来……

追根寻源，是我们所处的这个时代与过去的环境已经完全不同，每天都在发生着剧烈的变化，人的思维方式与传统有极大的距离，员工的需求日趋多元化，传统的管理方式已难以适应当下日益激烈的市场竞争环境。

这就要求管理者必须转变思维观念，需要以人为管理的核心，从企业长远战略出发，协调管理好人力资源与企业的关系，**科学的管理手段，帮助人才成长，从而达到提升企业经营绩效的目的。

因此，掌握现代人力资源的基本方法与技能技巧，已经成为每一个管理者必备的基本能力。

课程收益

1、帮助学员正确认识人力资源管理在企业管理中的重要地位，了解现代人力资源管理的发展趋势，正确把握直线经理人的角色定位，树立正确的人才管理观念

2、帮助学员掌握人力资源管理的基本原理与理论工具，疏通直线部门人力资源管理的基本思路与方法，能够根据实际情况制定适合的人力资源管理实施方案

3、帮助学员掌握人才选 、育、用、留（流）的基本方法和技巧，能有效地提升组织与人员管理的效率

4、帮助学员了解标杆企业人力资源管理的实践经验，掌握企业常见人力资源管理问题分析与解决的办法，促进学员管理实战能力的提升

课程对象：企业各级管理人员、助理、秘书、储备干部

课程特色：课堂讲授 案例分析 视频分析 小组讨论 互动演练，突出实战性与实用性

课程大纲

前言

1、企业管理中有哪些因素

2、企业管理中哪个因素是**重要的

【小组讨论】：人机物环法等因素中，为什么说人的因素是企业管理中**重要的

**章 直线业务经理的角色转换

一、直线经理为何要对人力资源进行管理

1、人力资源管理是企业的核心竞争力

2、对人力资源的管理提升部门的工作效率

【应用工具】企业直线经理的角色与技能模型

【案例分析】被砍死的行政经理、不同的经理就有不同的员工效率

二、直线经理的个人管理素质修养

1、成功管理者的特质

2、成功管理者的三项技能

3、成功管理者的四种角色

4、成功管理者的五种行为

【案例分析】不同的沟通方式带来不同的效果、管理的功夫在业务技术之外、人品的作用

【小组讨论】员工为什么就罢工了？如何平息罢工事件

三、直线经理的角色转型

1、直线经理的管理挑战与角色转型

2、直线经理与HR部门的协调配合

3、直线经理应掌握的人力资源管理技能

【案例分析】HE、SY公司的成长与人力资源管理的发展、摩托车发动机里的铜丝

【小组讨论】部门经理懂得人力资源管理的好处？部门经理日常需做哪些人力资源管理工作

四、直线经理的人力资源管理谋略

1、人力资源管理的核心理念

2、人力资源管理的基本原理

3、人力资源管理的经典理论

4、直线经理的人力资源管理解决之道

【案例分析】职场不同年龄段人才的核心需求分析

【小组讨论】年轻员工为何总是轻易离职？谁的积极性更大

第二章 “选”——选择合适的人员放在合适的位置上

一、直线经理如何识人选人

1、直线经理的选才攻略：望闻问切

2、选择人才放在合适岗位的标准

【应用工具】冰山素质模型、金字塔素质模型

【案例分析】招聘工作没做好导致找来的人才频繁离职、如何从几名候选人中选出合适的人

【小组讨论】是选择**优秀的人才还是选择**合适的人

二、人才面试甄选的方法与技巧

1、招聘选才的方法：望、闻、问、切

2、结构化面试选才的技巧

3、复合式面试提问的技巧

4、如何正确作出录用决策

【案例分析】曾国藩识人术、书面测试巧识诚信、中外名企招聘面试的识人技术、心理测试

【小组讨论】如何问出被选人内在精神世界？如何应对能反测试的职场老江湖？这几个被选人员中谁更适合

【实战演练】某重要岗位的招聘情景面试

第三章 “育”——培养人才的成长

一、直线经理的人才培养策略

1、人才培养的基本策略

2、下属培育的基本方式

【案例分析】某著名企业的双通道人才培养、三一重工的新员工培训

【小组讨论】某职场小蘑菇的成长历程、名将的成长之路

二、部门培训体系的建立与实施

1、培训需求分析与培训体系构建

2、部门培训计划的制定

3、培训效果评估与改善

【表单与工具】柯氏四级评估模型、培训满意度反馈表、培训有效性评估表、外派培训效果反馈表

【案例分析】宝洁公司的战略培训体系

【实战演练】部门基层岗位培训计划的制定

第四章 “用”——不同的人不同的使用方法

一、用人机制的建立

1、标准化任职资格体系的建立

2、分工与授权机制的建立

3、监督与反馈机制的建立

【应用工具】任职资格标准模型、授权手册

【案例分析】某著名企业的任职资格管理、海底捞企业的员工使用

【小组讨论】哪些权力可授，哪些权力不可授？授权之前必须做什么事情

二、对下属的目标与绩效管理

1、绩效与绩效管理

2、目标分解与绩效管理

3、绩效考核常见问题的解决

4、绩效面谈与绩效辅导的方法

【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、能力态度量化评估表

【案例分析】常见的绩效管理模式分析、某公司项目工程师的考核

【实战演练】关键岗位的KPI设置

三、对下属有效激励

1、下属激励的基本策略

2、下属非物质激励的技巧

【应用工具】需求理论、期望理论、公平理论

【案例分析】国企的员工激励、沃尔玛的星级员工评比、海底捞的店长激励

【小组讨论】如何实施加薪？如何提高员工积极性

【实战演练】员的激励措施设计、模拟愿景激励

第五章 “留”——铁打的营盘流水的兵

一、建立合理的人才内部流动机制

1、人才内部流动机制的建立

2、人才退出机制的建立

【案例分析】美军的工作轮换管理、HW的人才退出管理、某企业高层的轮岗制度

【小组讨论】为什么说梁山泊排座次后对起义军意味着什么？为什么要让内部人才流动起来

二、留住人才的策略与方法

1、塑造公平的留人机制

2、构建和谐而又竞争的员工关系

3、企业留人铁三角

【应用工具】企业留人三角模型

【案例分析】日本企业的用人特点

【小组讨论】年轻骨干为什么流失？应该如何对待已经离开原企业的员工