一、随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至一般直线经理人认为与人事相关的都是人力资源部的工作，而这正是传统认识的误区。 二、按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门。简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留四字，所有的工作都是人力资源部门与其它所有部门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点，而这也是一般直线经理所不关注的。 三、首先，选才：人力资源管理部门从事的是基础性工作，诸如设计职务说明书、选择招聘途径、发布招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等，最后参与聘用决定；需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中，需求部门必须注重对应聘人业务能力的考察。 四、其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，持续优化资深员工的职业能力，有效的指导新员工，对于各种项目计划的推动，提供必要的教导与指引，创造组织绩效，帮助员工快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何，很大一部分将取决于部门内部的工作环境，以及管理者的个人素质与管理风格。 五、再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能作的只是制定相关的用人政策，监督用工情况，处理用工过程中出现的问题；人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，结合目标管理，分配工作任务，绩效考核与绩效评估，落实方针与计划，知人善任是管理者所责无旁贷的。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。 六、最后，留才：这是人力资源工作的归宿之一，怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作，这需要公司所有部门都参与的事情，最终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。 七、因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。

协助学员如何运用顾客为导向的策略运作技巧，进而提升与顾客达成价值交换的效能。 使学员重视『人力资源管理』乃现代企业永续经营必须重视的方向。 使学员了解因应不同组织规模，『人力资源管理』有其层次性之实务内容。 深入了解人力资源管理的方向、架构与操作方式 能从宏观与微观的角度，进行组织内人力资源管理与发展 使学员了解『人力资源管理』之绩效方针，进而投入关注，有效提升组织绩效与员工绩效 藉个案研讨与意见交流以激发、整合不同理念、构想，促成『人力资源管理』之实务共识。 使干部知道在管

课程大纲与训练方法**单元：人力资源管理与提升企业绩效训  练  内  容授课手法一. 人力资源管理的重要性

二. 现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别

三. 直线主管的人力资源管理角色定位

四. 直线主管的人力资源管理观念与定位

五. 直线主管如何有效配合人力资源部门

六. 直线主管的挑战：领导着而非管理者

七. 如何使人力资源管理成为直线主管**有效管理手段

八. 战略性人力资源管理体系构建&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

第二单元：非人力资源主管人力资源管理的基础训  练  内  容授课手法一. 人力资源战略规划的三个重点

à 组织合理化

n 组织设计

n 组织效能

² 策略规划的四大步骤

² 评估组织效能的四种模式

² 组织效能检讨的方式

n 策略构想的形成

n 流程设计的形成

n 决定组织的因素分析

à 职位合理化

n 职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价）

n 职位说明书的内容与撰写

n 职位说明书的用处

n 职位评价的管理应用与方法介绍

à 人员合理化

n 选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）

n 国际新趋势：[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理]

二. 案例研究与实例说明&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

第三单元：选才实务与执行技巧训  练  内  容授课手法一. 人力资源规划与招聘的策略

二. 招聘的流程与招聘计划编制

三. 招聘流程与招聘计划编制

四. 结构化面试的流程与关键

五. 面谈技巧与问话训练

à 以职能为基础之结构化面谈

à 以职能为基础之结构化面谈MODEL

à 如何搜集职能相关之结构化面谈题目?

à 发问的技巧

à 面谈关键技巧与原则

à 面谈准备

à 面谈内容如何开始面谈

à 面谈的主题&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

à 如何结束面谈

à 面谈应避免的偏误

六：用人风险的决策分析 第四单元：育才实务与执行技巧训  练  内  容授课手法一. 部属培育的重要性与主管的职责

二. 部属培育的应掌握的基本原则

à 培育部属的时机与特性

à 未成年人与成年人学习的原理

三. 部属的剖析与学习需求的掌握

à 对症下药→部属的人格剖析与对策

à 学习需求的掌握→组织成长的需求分析

à 职务的需求分析、个人成长的需求分析

四. 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

五. 部属培育的基本步骤

à 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

à 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

à 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

à 训练的实施→如何做好工作教导

à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

六. 部属的职涯发展与指导重点

七. 部属培育的成功关键&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练第五单元：用才实务与执行技巧训  练  内  容授课手法一. 落实工作提升绩效-目标管理的三个要项

à 方向：策略管理

à 目标：目标设定 指针：KPI设定

à 重视过程的三个要项

n 态度

n 行为

n 职能

二. 绩效管理技巧

à 落实营运策略至个人目标

à 绩效管理制度的执行

à 绩效管理的误区

à 绩效管理的两个重点：过程与结果

三. 绩效考核技巧

à 绩效考核的目的

à 绩效考核的流程

à 绩效考核可能的偏误

à 增进考核正确性的方法

à 管理员工的绩效

à 影响员工绩效表现的因素 à 绩效考核的核心：建立兼具过程与结果的指针

四. 绩效评估与面谈技巧

à 绩效评估过程-----观察行为 了解绩效

n 业绩评估方法介绍（强制分布法/关键事件法）

n 行为观察

ü 行为观察的意义

ü 认识行为

ü 如何进行行为观察

à 绩效面谈技巧

n 绩效面谈的种类

n 绩效面谈的原则

n 塑造相互信赖的气氛

n 绩效面谈的技巧

n 绩效面谈技巧的应用

n 绩效面谈的注意事项&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

第六单元：留才实务与执行技巧训  练  内  容授课手法一. 组织发展

à 留人先留心

n 不同世代的价值观与行为特质

n 新旧世代的留才策略

n 面对新世纪HR的管理技能

à 人才晋升与工作轮调

à 员工关系

n 企业留才秘方～「从员工关系到员工满意」

n 员工关系对于企业的价值

n 员工关系的构面

n 如何以创意的方式进行组织沟通

二. 员工激励技巧

à 员工激励的原则

à 正负激励相结合

à 构造员工分配格局的合理落差

à 结果均等转移到机会均等

à 创造公平竞争环境

à 有效的激励技巧

n 组织激励（薪酬制度）

n 工作激励

n 管理的机能性激励

à 激励管理的特性与功能

三. **有效授权，留着人才

à 确保受权者有能力承担

à 提供必要的训练与资源

à 明确说明对受权者期望结果

à 确保受权者知道绩效衡量指标 à 透过会议报告控制进度监督进展

à 大胆放手,出问题立即纠正

à 需要介入时及时介入(收权)

n 视情况奖励,赋予更大权力

n 操控型授权的方式与作法

n 教练型授权的方式与作法

n 顾问型授权的方式与作法

n 协调型授权的方式与作法

n 不充分授权的几种具体情况&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练