在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。特别是新劳动合同法的实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核等都将产生深远影响。员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。 现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀直线经理人必备的素质。据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30％！本课程详细解读作为非人力资源经理的人力资源管理系统知识与实操技巧，帮助企业各级管理人员迅速构建高绩效的团队。

**单元  人力资源管理的核心概念与部门主管的角色认知

ü 人力资源工作，理念先行

n 员工不仅是“资源”，更是“资本”！

n 敬人者，人恒敬之。

n 80/20法则与彼德原理的启发。

ü 人力资源、人力资本之区别

ü 小组讨论：部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？

n 人力资源管理对“企业”的意义?

n 人力资源管理对“部门”的意义?

n 人力资源管理对“员工”的意义?

ü 学员看图说话：在日常员工管理工作中，HR与直线经理投入的时间精力比例应该分别是多少？

ü 用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块

ü 直线部门主管如何与人力资源部配合

n 要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程

n 尊重人力资源部门的专业性

n 共同参与公司人力资源部的统一工作安排

n 主动承担部门内部的人力资源管理工作

ü 强调课程核心理念----确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”的观念

 

 

第二单元  部门主管如何选拔人才

ü 给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪（211工程打造雇主品牌）

ü 如何操作结构化面试：“七步法”

n **步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)

n 第二步，编写各面试要素的详细定义说明

n 第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题

n 第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格

n 第五步，组建面试小组，面试官技巧培训

n 第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录

n 第七步，招聘后评估工作---“321”法则

ü 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧

n 1、背景性问题，附经典面试提问分析；

n 2、意愿性问题，附经典面试提问分析；

n 3、情境性问题，附经典面试提问分析；

n 4、压力性问题，附经典面试提问分析；

n 5、智能性问题，附经典面试提问分析；

n 6、专业性问题，附经典面试提问分析；

n 7、行为性题目，附经典面试提问分析；

u STAR行为面试技巧

u 行为面试---STAR样本

u STAR实战分析：考察“培养人才”方面

u 行为面试的要点总结

ü 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨

n 运用了面试技术，还要相信直觉么？

n 如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？

n 如何做核心人员的背景调查

n 如何在面试中讨论薪酬问题

n HR和专业部门对面试者评价不一致该怎么办

ü 学员情景演练及点评：如何面试人才

 

第三单元   部门主管如何培训发展员工

ü 没有落后的员工，只有落后的干部；

ü 主管人才培育六个思想障碍

ü 课堂讨论：部门主管什么情况下需要对下属进行培训？

ü 员工为什么业绩不好ASK模型：知识、技能与态度

ü 学员小组讨论:

n 管理者应该培养下属哪些必备的职业态度？

n 管理者如何改变影响员工的职业态度？

ü 管理者如何改变影响下属的职业态度---改变人的思想是难的事情！

n 外出参观标杆企业，开拓眼界与格局；

n 利益驱动的机制导入，奖勤罚懒；

n 外来和尚好念经（哪些人？）；

n 内部领导培训，榜样员工分享；

n 读书分享会：每季度每人一本书学习；

n 领导者以身作则，身教>言传；

n 选择与训练更重要！

ü 管理者如何判断下属应该培训哪些知识与技能?

n 岗位职责--能力梳理分析法；

n 360度评估访谈法；

n 绩效考核结果的偏差分析法；

ü 部门主管培养下属的知识与技能

n 资料自学 不定期考试（闭卷）；

n 集中学习，安排内部或外部专业人士培训；

n 让员工内部轮流讲课（知识点）；

n 专题案例分析会，群策群力；

n 给下属布置明确的工作任务：5W2H

n 有效授权，培养部门优秀人才；

n OJT—on the job training工作中的随时指导；

ü 教练技术分享：经理的OJT辅导技巧口诀

ü 如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件

ü 让部属塑造从优秀到卓越的职业习惯

n 工具之一：10分钟法则;

n 工具之二：六点工作制；

n 工具之三：发扬香蕉文化;

n 工具之四：名片法则;

n 工具之五：三卡一本；

 

第四单元  部门主管如何用人的技巧

ü 讨论：如何判断管理者是否会用人?

ü 每个员工应该做“结果”，而不是做“任务”

ü “强化理论”----员工怎么才会做出结果？

n 强化理论的实际运用：正强化，负强化，不反馈。

n 员工的结果不是期望出来的，而是检查出来的。

n 员工不会做主管希望的，只会做主管奖励的。

n 没有附带处罚的要求是无效的！

ü 【九步】成真----让员工人尽其才的实战步骤

n **步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！

n 第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标

n 第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲

n 第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划

n 第五步，鼓励员工以现有资源立即行动

n 第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善

n 第七步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量

n 第八步，树立样板典型，表彰先进成果

n 第九步，定期绩效考核，反馈沟通，持续改进

ü 案例讨论：为什么这两个团队绩效目标的结果有明显差别？

ü 考核是为了什么：企业推行“绩效管理” 三大原因

ü 用人技巧：对下属员工实施考核“六步法”

n 绩效目标设立

n 记录日常表现

n 业绩跟踪辅导

n 考核公正评分

n 绩效反馈面谈

n 实施改进计划

ü 讨论：某企业考核面谈情景再现，有什么问题？

ü 实战：绩效面谈前的准备工作？

u 现场分享：绩效面谈的九个步骤

u 小组讨论：

n 各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

 

第五单元   部门主管如何留人与激励

ü 员工激励的六个典型误区

n 1、激励需求偏差，缺乏同理心；

n 2、激励平均主义；

n 3、激励不及时；

n 4、激励频次太少；

n 5、激励的游戏规则不清楚；

n 6、激励逆向：员工做了好事，却被主管责备。

ü 案例讨论：为什么“季度优秀员工”流于形式？

ü 讨论：事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？

ü 成功激励黄金：人之欲，施于人

ü 头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？

ü 员工激励的核心模式分析：

n 愿景激励—企业使命、愿景与价值观，与个人发展结合

n 薪酬激励--如何给核心人才扣紧金手铐：

n 晋升激励--内职业生涯与外职业生涯的关系；

n 培训激励--自我角色与职业发展的匹配性；

n 授权激励--让员工参与重要工作与决策；

n 情感激励--关心员工（家属），多沟通，多交流。

n 榜样激励--表率作用，榜样一定是大家公认的；

n 环境激励---宽松的工作环境，弹性工作时间；

n 赞美激励--表扬员工的实战技巧；

n 目标激励--如何使用目标管理实现员工自主行动；

n 福利菜单激励—弹性自助满足员工的个性化福利需求；

n 危机竞争激励—考核末位淘汰；

n 挫折激励--“三明治” 法：胡萝卜 大棒 胡萝卜。

ü 专题分享：打造和谐团队的员工关系管理

ü 构成高绩效团队的三大核心要素

n 共同的目标

n 明确角色分工

n 融洽沟通关系

ü 学员测试：员工关系管理之情景领导艺术

ü 如何让团队成员人尽其才

ü 带人如带兵，带兵如带“心”

ü 如何管理部门的超级明星员工

ü 当团队面对“刺头”员工

ü 如何清理部门的“C类”员工

ü 没有完美的个人，可以有完美的团队

 

课程总结与知识回顾