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**次培训：《银行转型时期的管理艺术》（2天1晚）
**模块：商业银行转型
1、中国商业银行的成长历程回顾
2、中国商业银行生存状态分析
3、外资银行的生存状态分析
4、中国商业银行面临的经营环境与挑战。
5、中国商业银行战略转型的方向选择
6、中国商业银行战略转型的模式与路径选择
7、中国商业银行的业务经营转型
8、中国商业银行的经营策略转型
9、中国商业银行的管理机制转型
10、中国商业银行的经营理念转型
11、中国商业银行转型的阻力、风险及其控制
12、中国商业银行战略转型的能力要求
13、典型案例研讨、分析与现场模拟演练
第二模块：网点主任（行长）的管理角色认知与素养
1、现代商业环境变化下对网点主任（行长）提出新的挑战
2、作为团队管理者的角色扮演与角色定位
3、诊断团队管理中的“忙累烦乱”现象
4、管理者常见的思想与管理误区
第三模块：团队管理者如何建设高绩效的团队
1、什么是团队、鉴别群体、伪团队和出色的团队
2、团队各阶段的特点与风格
3、高绩效团队的九点要素
4、如何组建一支高绩效的团队的理念和技巧
案例：某卓越团队经验分享，探讨激荡新方法
第四模块：团队管理激励——调动下属的积极性
1、 什么是激励？
2、 员工激励的误区
1） 员工士气低落的表现
2） 员工士气为什么会低落
3） 员工激励的常见错误观念
3、 员工激励的四个挑战（经济激励、社会激励、发展激励、日常激励）
4、 激发员工工作干劲的途径：
途径一：了解和满足员工合理需求（马斯洛的需求层次论、工作动机理论、人格特质分析）
途径二：推行目标管理，帮助员工达成目标。（目标设定理论）
途径三：不断强化、肯定、欣赏员工的正面行为。（强化理论）
途径四：设计激励工作，丰富工作内容。（设计激励工作理论）
途径五：不断给予员工期许和信任。（期望理论）
途径六：消除员工的不满意，提升员工的满意度。（双因素理论）
案例：一个失败的激励案例
第五模块：新员工与老员工管理技能
1、新员工管理这一事项
2、如何面对80、90后的员工管理
3、责无旁贷的培训下属——授人以渔
4、针对员工的状态的辅导技巧
5、不知Vs示范、不能Vs协助、不熟Vs监督、技巧Vs授权
第六模块：管理者如何实施管控：成果导向型管理流程
1、用人不疑、疑人不用
2、低效沟通与高效沟通
3、定位、现状分析、确定目标
4、营销计划、营销思路、达成目标
5、阶段性分析汇总、监控检测、风险控制
6、共同成长，总结与分享
第七模块：网点标准化管理
1、服务标准化管理
1）服务的涵义
2）客户服务的金三角
3）客户服务的四种类型
4）优质服务的法则
5）优质服务的四步骤
6）临柜五步法标准化服务运用案例
7）银行网点优质服务管理流程与方法
2、营业厅环境5S标准化管理
1）6S管理的概念
2）营业大厅6S管理要点
3）国内银行6S管理案例分析与点评
3、 现场管理标准化
1）晨会组织与经营
2）每日巡检制度
3）神秘客户制度
4、 客户营销标准化管理
1）目标客户选择
2）客户开发与产品营销流程
访问准备
接触客户
与客户商谈
推荐产品
处理异议
促成交易
售后服务
3） 客户维护与客户关系管理
布置课后作业及跟踪辅导
第二次培训：《银行转型时期的团队执行力》（2天1晚）
**模块：执行之难——为什么执行如此之难
1、企业缺乏执行力的后果
2、执行：一个被长期忽视的主题
3、执行是什么？
4、企业为什么普遍缺乏核心竞争力?
5、企业执行力问题是由三大原因造成的
文化原因：由于文化导致的执行问题
制度原因：由于制度导致的执行问题
人员原因：由于管理水平导致的执行问题
案例分析1：海尔的执行力精神
执行工具1-2现场训练：1、个人战略训练；2、周计划周结果训练
第二模块：执行工具——打造执行体系
一、 解读：专业化 规范化 透明化=万科化
1、企业管理中的四大痛楚
2、万科的制度执行力
结论：制度成就名企
二、执行体系
1、3S——约束和保障实现组织目标的制度体系
●GE的制度执行体系
2、S1：结果定义
3、S2：结果跟踪
4、S3：即时奖惩
案例分析2：李经理的工作为什么如此忙碌？
案例分析3： 白求恩的执行力精神哪方面值得我们学习？
示范教导、模拟演练
执行工具3-4现场训练：3、日计划日结果训练；4、YCYA训练
执行力测评2：测测你们团队的执行力
第三模块：执行主体——优秀的团队
1、市场经济的时代——用结果说话的时代
人无动力，则无执行——不想赚钱的员工，不是好员工
商业中的三个交换主体——客户、企业、员工
团队执行的分工与协作——老板定战略，员工去执行
2、什么是执行——把目标变成结果的行动
个人叫执行，企业叫运营
小成功靠个人，大成功靠团队
3、执行为了什么——团队的和谐，人生的幸福
什么样的企业是成功的企业：盈利的企业
什么样的员工是幸福的员工：有尊严与成就感的员工
什么样的团队是执行的团队：信仰一致，利益一致的团队
案例分析4：黄埔军何以北伐成功？
案例分析5：刘经理如何在华为公司立足的？
示范指导、模拟演练：授权与监督
执行工具5-6现场训练：5、质询训练；6、客户价值训练
第四模块：执行基因——独立人格
1、没有独立的人格，就没有合作的资格
不要把别人的错误，当成自己犯错误的理由
树立独立人格，摆脱依赖人格
2、打掉“三大糟粕文化”，加快商业文明进程
打掉“人治文化”，树立法制文化
打掉“含糊文化”，树立承诺文化
打掉“面子文化”，树立客户文化
3、独立人格的两个要素
靠原则去做事：原则高于一切
靠结果做交换：我要什么我清楚
4、独立人格的两个标准
成年人逻辑：独立地承担责任
社会人心态：我的价值是社会决定的
5、修炼独立人格——“四要四不要”
对客户：要结果，不要理由
对上级：要价值，不要讨好
对同事：要对事，不要对人
对自己：要原则，不要人情
执行工具7-8现场训练：7、头脑风暴训练；8、SWOT训练
第五模块：执行原则——提升整体执行力
1、建立执行型的企业文化
执行的48字真经：把简单的道理执行透
执行陷阱：中国足球毁于聪明，中国企业毁于什么
执行的8字方针：认真**，聪明第二
执行的16原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复
执行的24字战略：决心**，成败第二；速度**，完美第二；结果**，理由第二
2、狼性领导原则
公司领导者的使命：迫使员工进化
IBM如何从狼变成了羊
IBM的狼性是如何唤醒的？
1、黑白分明
2、整体至上
3、原则**
张瑞敏砸冰箱的背后砸出了什么？
4、制造危机：行动能力是淘汰出来的
为什么优秀的公司都强调危机？
华为的冬天
杰克.韦尔奇和GE公司的“三不一结果”
5、血浓于水
三、高效执行经理的七大要点
1、始终让猴子在下属的肩上
2、让员工照顾好自己的猴子
3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的
4、让下属把猴子当自己的养
5、不要让猴子饿死
6、猴子也需要快乐
7、检查与指导能让猴子进化
案例分析6：小刘与小王的执行力为何不一样？
案例分析7：王经理如何在联想公司成长的？
示范指导、模拟演练：授权与监督
执行工具9-10现场训练：9、KPI训练；10、BSC训练
第六模块：执行方向——客户价值
一、什么是客户价值
1、什么是客户价值?
2、顾客让渡价值
案例：星巴克凭什么成为利润机器？
二、为什么要做客户价值
1、思考：我们的工资是谁发的？
2、经典案例：IBM的“随需而变”
三、如何做客户价值？
1、文化上——高层要做**推动
2、战略上——要对客户价值进行细分
3、执行上——**接触点的精细化超越客户期望
案例分析与研讨：海底捞成功在哪里？
专题思考：内部客户价值，打造组织执行力
案例分析8：小赵的执行力为何这样强？
案例分析9：海底捞为何有这样强大的团队执行力？
示范指导、模拟演练：授权与监督
执行工具11-12现场训练：11、MBO训练；12、PDCA训练
第七模块：执行人才——执行人才的三大标准
一、什么样的人是执行型人才
1、执行型人才的共同特质
2、西点执行型管理者的三大特质
●尽职尽责
●自动自发
●善于合作
二、百分百责任
1、什么是负责任？
行人过红绿灯的启示
2、责任只有百分百
关于责任的“非常二加一”
三、自动自发
1、比老板更积极
2、西点军规：火一般的热情
四、善于合作
1、西点军魂塑造：打碎自我，彻底融入团队
2、西点训练：合理的要求是训练，不合理的要求是磨练
3、执行型人才三大标准
●坚守承诺
●结果导向
●决不放弃
案例分析10：两个团队的执行力为什么不一样？
案例分析11：富士康的执行力强在哪儿？
示范指导、模拟演练：授权与监督
执行工具13-14现场训练：13、AAR训练；14、流程优化训练
第八模块：执行标准——结果管理
一、 结果导向 ——西点人以结果为评价标准
1、结果与执行：什么是真正的执行？
一个价值百万的定义：执行就是有结果的行动
2、结果的态度假象
案例：某服装厂70颗撞钉拼图的故事
思考：为什么好的态度不一定有好的结果？
结论：结果与态度是两个独立的系统
3、结果的任务假象
案例：挖井的故事
案例：公司参展买火车票的故事
思考：做任务与做结果的区别是什么？
结论：任务有三事：完成差事，例行公事，应付了事
4、结果的职责假象
案例：俄罗斯人种树的故事
案例：公司货车无人卸货的故事
思考：为什么看起来荒唐的事情经常在企业发生？
结论：要对职责负责，更要对职责背后的价值负责
5、结果的三个要素
●有时间
●有价值
●可考核
6、为什么要做结果？
结果改变命运
二、结果管理——西点人如何保证下属达成结果？
1、从公司战略出发，为员工定义工作结果，而不是定义工作过程
思维训练：结果定义
2、不但要告诉员工工作的结果，还要告诉他们工作的意义
西点军校：告诉士兵牺牲背后的意义
3、既关心结果，又关心达成结果的人
西点军校：善待士兵如同尊敬伟人
三、结果思维——西点人的执行标准
1、如何做一个持续提供结果的执行者？
企业和员工本质关系揭秘
商业交换的本质是结果交换
2、确立外包思维
3、对结果的定义不同，价值也不同
九段秘书是如何炼成的
案例分析12：万科人的执行力为什么这样强？
案例分析13：阿里巴巴人的执行力强在哪儿？
示范指导、模拟演练：授权与监督
执行工具15-16现场训练：15、5w1h训练；16、结果导向训练
第九模块：执行环境——开放分享
一、执行的大成本浪费——无效沟通
只看结果好坏，不看权力大小
公司的事当面说，生活的事背后讲
开放的环境，有利于吸引优秀的人才
二、营造执行的环境——开放分享的两大原则
“一对多”原则：节省你的传达成本
公理原则：争论的归宿是公理的认同
三、开放分享的方法——让开放分享变成习惯
即时沟通法：沟通不过夜，积怨不沉淀
分享会：在轻松自由的氛围中纠正偏见
企业法庭：让公理在辩论中得到认同
总裁书信法：书信就是“保温瓶”
案例分析14：小马该如何提升自己的执行力？
案例分析15：小丽为何受到领导的批评？
示范指导、模拟演练：授权与监督
执行工具17-18现场训练：17、责任感训练；18、岗位职责编写训练
布置课后作业及跟踪辅导
第三次培训：《银行转型时期的领导艺术》（2天1晚）
**模块：领导透视：影响力从哪儿来？
1、员工心目中的领导
2、下属对于拙劣领导的负面反应
3、从企业寿命看领导功过
4、领导者，你欠缺什么？
5、问题研讨：好领导和糟糕领导的行为特征和表现？
6、扩大影响力的三个要素：
领导能力
领导权力
领导风格
7、领导的6P特质
领导远见(Purpose)
领导热情(Passion)
自我定位(Place)
优先顺序(Priority)
人才经营(People)
领导权力(Power)
8、权力=你可能的影响力
9、五种权力基础
10、权力的运用技术：权术
11、影响权术选择的权变因素
12、领导者，你的绩效从哪儿来？
13、影响领导绩效的三个因素
第二模块：诊断技术：下属的成熟度如何？
1、衡量员工发展层次的两把尺子
2、问题讨论：什么因素影响员工完成任务？
因素一：工作能力
因素二：工作意愿
3、员工发展的四个层次
D1阶段特征
D2阶段特征
D3阶段特征
D4阶段特征
4、案例分析：诊断员工的发展层次
5、员工的发展层次会固定不变吗？
6、企业员工的三种类型
“人财”“人在”和“人灾”
7、留住“人财”留住金
8、激励“人在”
9、限制“人灾”
10、问卷测试：领导风格的自我诊断
第三模块：统驭技术：选择你的领导风格
1、两种不同的领导行为
2、问题讨论：领导者每天做什么？
行为一：指挥性行为
行为二：支持性行为
3、四种不同的领导风格
命令式
教练式
支持式
授权式
4、领导模型展示
5、领导风格诊断：如何改进我们的领导风格？
6、案例研究：领导风格和角色转换
7、四种领导方式的共同特点
8、弹性运用四种领导风格
第四模块：教练技术：造就精英下属！
1、教练是什么？
2、教练的四大职能
3、为什么要教练下属？
4、拥有精进的技能才能达成目标
5、培育下属成为钓鱼的高手
6、教练下属是水落石出，还是水涨船高？
7、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）
8、创造成长的环境
9、激励员工的学习动机
10、影响学习效果的四个因素
11、营造教练的氛围和环境
12、让下属称呼你为“教练”！
13、**教练改变行为
14、行为演变的过程
15、培育下属的PDCA
16、两种训练方法
17、辅导六步骤
18、训练四步曲
19、案例学习：鹰的训练课程
20、角色演练：做一个称职的教练
第五模块：激励技术：提升下属的工作意愿
1、激励信号：员工们怎么啦？
2、关注下属的工作动力
3、内在动力与外在动力
4、激励的循环图
5、影响动力的三种方法
6、动力3C
7、金钱是激励的重要因素吗？
8、个人工作动机调查
9、金钱是激励还是保健因素？
10、士兵为何视死如归？
11、不同层级领导者的需求排序
12、四种类型下属的激励技巧
指挥型
关系型
智力型
工兵型
13、激励菜谱分享：10种激励活动
14、激励的BEST策略
第六模块：授权技术：该放手时就放手！
1、有关授权的辩论
2、授权是委派任务，还是交出权力？
3、领导者，你为什么不授权？
4、授权有什么益处？
5、授权有风险吗？
6、授权的原则
7、影响授权的权变因素
8、授权的步骤
9、授权准备
步骤一：确定任务
步骤二：选择人员
步骤三：明确沟通
步骤四：追踪
10、授权后的控制技巧
11、授权的艺术：学会放风筝
12、蝴蝶的启示
13、开辟授权之路
总结与答疑
