该课程采用行动学习法进行课程设计，紧密围绕学员问题、企业关注问题实施课程，提倡学员在“做中学”，让学员在课堂研讨中不断突破固有心智模式，在提升认知水平的基础上实现学员的行为转变。 训练过程中，讲师会用“催化”技术、引领学员以团队列名法界定问题，围绕学员问题再给予相应的专业理论、方法和工具；对于企业实际问题，将以团队共创法引导学员找寻实际的解决方案；讲师将在培训过程中使用“质疑与反思”的技巧，引领学员关注问题、解决实际问题；进而突破原有的心智模式。 本课程以帮助企业干部认清管理角色、提高充实管理技能为终极目标，通过质疑与反思，以小组为单位对现状进行深入的探讨，以“知识传递+行为转变+技能提升”为课程目标，聚焦学员个体技能提升和行为改变，综合运用行动学习法中的如团队列名法、团队共创法等研讨方法和GROW、十步法等过程分析方法，促进学员实现技能提升和行为转变，进而能够将课堂所学在企业落地、最终创造绩效。 课程内容上，打破传统管理课程从管理的功能即计划、组织、控制、指挥和协调等讲解的课程模式，而是把管理作为一个系统体系展开设计，把管理看成是为了实现既定目标而开展的系统性活动，一切从目标出发、一切保证目标的实现，即管理的实践中所涉及到的：确定目标、组织员工、沟通激励、业绩考核和培训辅导。 《如何成为优秀的管理者》课程，很大程度上体现Peter Druke（杜拉克）对管理系统的认识，并在此基础上构架了实施管理系统的五个组成部分所必要的操作工具。

l 掌握研讨方法并在日常工作中使用，提高会议效率、强化团队创造 l 通过培训使管理者能够正确理解自己的角色和责任，了解管理人员的职能是通过管理工作使团队达成业绩。从而使管理者能够确认自己所应承担的管理责任。 l 通过对管理者职能和系统的全面了解，打破对管理高深和神秘的感觉，切实理解管理是一项关注结果，但要从细节入手的工作；明确自己的管理发展方向。 l 针对中基层管理人员的管理技能欠缺的实际困难，通过对履行五个管理职能所必须的工具的学习，使学员学会“怎么做”。解决管理总是停留在意识层面的问题，使管理产

引言：我们今天要解决的问题是什么？

**天上午9：00-10：00  讲师引导、学员研讨、分组展示

1、破冰（5分钟）

l 分组、选组长、队名、团队展示

2、引发学员兴趣（5分钟）

l 对培训课题进行讲解

l 引发学员思考，引起兴趣

3、团队研讨方法介绍（10分钟）

l 研讨会规则解释

l 团队列名法：六个步骤讲解

l 组长职责说明、引导方法说明

4、小组研讨（25分钟）

l 我们今天要解决的问题是什么？

l 每组3个核心问题

l 在老师带领下，对问题进行聚焦，由学员共同决策2天解决5个问题

5、阶段总结（5分钟）

l 根据学员决策问题，与课程内容进行对接

l 强化学员问题的解决过程

**部分、认识管理者的角色和管理责任

案例分析：为什么还是得自己干？（或者是学员提供的案例，下同）

l 管理是什么？

l 管理者与员工有什么区别？

l 管理者要承担哪些角色？

l 愿意承担管理责任。

* 从日常管理案例看，如果全面考虑，怎么样才算一个问题已经被成功处理完毕

* 重新定义管理者的角色：摆正短期收益和长期收益的平衡关系

* 在管理中，你的每句话都可能因为你的管理行为而很大回报

胜任能力是管理的核心任务

* 胜任的含义：工作任务要求与员工能力之间的重合区域

第二部分、确定目标 

认识清楚自己和所管理的团队存在的目的，学会寻找阻碍自己或团队达到所期望的结果的关键问题，进一步为关键问题寻找行为根源，并且针对行为根源制定目标。

明确自己的工作重点

* 分清日常性工作与改进性工作

* 针对日常性工作设定标准，学会使用TRICK工具

* 针对改进性工作设定目标，学会使用SMART工具

- 在目标制定过程中落实结果导向

- 区分结果性指标与行为性指标

* 练习：针对真实工作问题，为自己或下属制定标准和目标

第三部分、组织员工

目标确定了，管理者需要配备人力资源以实现既定的目标。

首先，要为每个工作岗位写好清晰的岗位职责描述书。

* 案例分析：布置电话推广，如此行吗？

* PDCA方法

- 计划不等于指挥，分清两者的差异和产生的不同后果。

- 利用PDCA分配任务：掌握大局，逐步释放任务。

- 获取信息了解进展是控制的前提：避免变成瞎子和聋子

- 区分控制用信息和辅导用的信息：既及时收集信息又避免干扰下属工作

- 注意及时收集预警信息

在工作中发展下属的能力

* 如何提高下属的胜任程度：工作辅导和工作标准化

* 如何帮助下属制定改进性目标和个人发展计划

第四部分、沟通激励

**双向沟通，保证指令清晰

* 保证指令传递顺利的重要技能：双向沟通

* 采取正确的下达指令方式

- 口头指令和书面指令的作用，确定什么时候采用什么指令方式

- 口头指令和书面指令的不同特性

- 沟通风格测试，针对不同风格沟通方法的区别

* 鼓励员工在下达指令过程中提供反馈

激励员工对工作任务做出承诺

* 先承诺态度

- **处理态度问题，获得承诺的态度，严格但策略性地执行纪律

* 再承诺技能

- 建立学习环境，鼓励负责

- **辅导处理技能问题

* **发挥领导力激励下属，获得员工长远的承诺

- 练习：区分态度和技能类问题

* 及时对下属进行表扬和赞许

第五部分、业绩考核

妥善开展业绩对话，处理业绩问题，正确开展批评。

* 绩效谈话

- 角色扮演：期末业绩考核面谈

* 面谈的三个目标

- 让员工与你坦诚相见

- 直面问题

- 达成一致目标

* 纠正日常工作问题：如何开展批评

- 处理好下属的话：事实、情绪和意见

- 开展批评谈话的流程

- 创造适合纠正问题的氛围，建立诚实和平等的沟通气氛

- 掌握批评谈话中的关键技巧：CASE技术

- 角色扮演：固执的老刘（运用纠正性谈话流程工具和技术）

第六部分、培训辅导

面对员工的实际问题寻找正确的做法，并且把正确的做法提炼成普遍化的方法论，这样能够把依赖于个人的“艺术”转变成普通人可以掌握和运用并且具有普遍适用性的方法，然后**有效的传授方式，确保员工掌握了普遍化的方法。

* 案例讨论：认识你作为教练的角色（为什么你是管理者？）

- 针对目的开展行为辅导的流程：确定目的、亲身操作、抽象方法，传授方法、跟进应用

* 方法论三要素

- 学习方法论三要素

- 运用方法论三要素把个人化的“艺术”提炼成可以描述和传授的技术

* 传授方法：五步骤

- 练习：运用标准程序，传授手机某功能