一提起人力资源管理，人们自然就会想到那是人力资源经理或人力资源部的专长和职责，甚至很多企业将发生的种种人力资源管理问题全部归罪于人力资源部，指望找到一位出色的人力资源经理就能改变现状。 基于这样的认识，相当比例的非人力资源部门的管理者们不去熟悉企业的人力资源管理体系，不能有效地参与企业的人力资源规划，更无意识提升自己的人力资源管理技能，于是，部门的人力资源问题越积越多并且无策应付。事实上，非人力资源部门的管理者们在企业人力资源管理中承担着非常重要的职责和角色，而且这些职责和角色是人力资源经理或人力资源部无法替代的。更重要的是，要想实现个人、团队及组织的绩效，部门主管（广义）就必须掌握基本的人力资源管理知识和技能。越来越复杂的企业运营要求任何一个管理者首先应该是人力资源管理者，因为员工是企业成功的关键。

1.明确部门主管在企业人力资源管理中的职责和角色定位 2.明确一名优秀的管理者首先应该是一名优秀的人力资源管理者 3.明确部门主管的人力资源管理职责是人力资源经理无法替代的 4.了解非人力资源部门的人力资源管理障碍 5.学会如何与人力资源部门有效配合 6.明白在企业人力资源管理体系中，谁都可以成为人力资源管理专家 7.了解与掌握最基本的人力资源管理知识与技能，这些技能将帮助你提供部门业绩

【模块一 谁是企业人力资源管理者】

1． 管理者是做什么的

管理者不愿承担起人力资源管理的责任，主要原因是不认为那些责任是他们应该承担的。本节将**系统分析“管理者是做什么的”，让学员深层次理解其中的道理，并了解应该掌握哪些HR知识与技能。

-  管理者的两大职能（实务操作职能与管理职能）

-  实务操作与管理职能在企业管理中的分配比例

-  管理职能分析（计划、组织、领导、控制），以及由此引出的与管理者有关的人力资源管理技能

2． 企业人力资源管理的职责与角色认知

了解自己的人力资源管理职责与角色，也了解他人的职责与角色，才能全面了解谁是企业人力资源管理者，才能做到分清职责、相互配合。

-  部门主管的人力资源管理职责与角色

-  HR经理的人力资源管理职责与角色

-  企业高层的人力资源管理职责与角色

3. 谁是企业人力资源管理者

**对以上两个方面的分析，得出结论：谁是企业人力资源管理者，部门主管的人力资源管理职责是HR部门无法替代的。

【模块二  什么阻碍了非人力资源部门的人力资源管理】

1． 从员工到管理者的角色转换准备不足

当你有幸从一个员工被提拔到管理者的岗位上时，这就意味着从上任的这天起，你的角色发生了转换，随之，你的工作职责、为了完成职责所需要的工作技能、工作业绩以及个人心态都要发生变化。然而，现实中，有不少人在管理岗位上已干了很多年，但不一定已经完成了角色转换。

-  从员工到管理者的角色转换

-  角色转换失败的原因分析

2． 人力资源管理认识上的误区

-  人力资源管理是HR的事

-  要么看得太轻，要么看得太重

3．企业高层不重视人力资源管理（尽管很多企业并不承认）

在一家企业，无论是部门经理还是人力资源经理，在人力资源管理上是怎么想的还是怎么做的，在很大程度上都会受到高层管理者的影响。

【模块三 如何与人力资源部配合】

1． 熟悉公司人力资源管理制度 

如果一家企业没有建立人力资源管理体系或不完善，那是HR经理的责任；如果没有有效执行，那就是你的责任。当你熟悉了企业人力资源管理制度与流程，你就掌握了一大半人力资源管理技能。

-  案例解析：常见的公司人力资源管理制度

2．遵守公司人力资源管理流程 

-  遵守自己在流程里的顺序与职责

-  控制好自己在各步骤的完成时限

-  案例解析：招聘与面试流程（在此已涉及招聘与面试的流程与方法，其后就不重复安排了）

3. 与人力资源部建立一种相互配合的关系

-  明确部门主管的人力资源管理职责

-  明确HR的人力资源管理职责

-  分清分工，建立相互配合的关系

4．企业人力资源管理运行依靠的不是讲师而是体系

-  案例说明：人力资源管理6大模块

-  建立人力资源管理体系需要讲师， 但企业人力资源管理运行依赖的是体系 

-  有了体系，一切都将变得秩序井然

-  所有人在这个体系中都将变成讲师

-  人力资源管理体系是企业文化的基础，一旦被破坏，企业将失去选育用留人的肥沃土壤 

【模块四 必须掌握的人力资源管理知识与技能】

1． 组织结构设计

组织结构设计是构建团队的前提；组织结构不仅是人员配置的依据，也是企业管理的路线图；如果开展员工职业发展规划与企业人才梯队建设，也离不开组织结构设计。

-  什么是组织结构

-  组织结构的作用

-  在设计组织结构时要考虑的6个关键问题

2． 职务说明书的编写

职务说明书被广泛应用于选人、分配任务、工作指导、员工培训与发展、薪酬设计、劳动保护等方面，然而，很多管理者并没有把它当回事。

-  企业常见的问题

-  术语解析：职位（岗位）、职务（工作）、职责、任务、工作要素

-  职责分解图

-  案例说明：销售经理职务说明书样本

-  案例说明：职务说明书内容设计

-  案例说明：职务说明书编写方法

3. 如何授权

本节仅对授权的5个步骤进行解析。是事事亲力亲为还是将所有任务交给下属去做，如何分派任务，发出指令与授权后是否就可万事大吉？将是解析的重点。

-  授权的5个步骤解析：确定任务      确定人员      分派任务      授予职权      跟踪支持

-  授权的绝对原则：责任不可下授

4. 培训与指导

培训与指导已成为现代管理者的职责之一。无论是为了提高工作绩效，还是帮助员工个人成长（包括企业人才梯队建设）都离不开管理者对下属的不断培训与指导，其中在岗培训（OJT）与工作中指导更是离不开管理者的亲自实施，他人无法代替（包括HR部门、外部培训机构）。

-  培养员工的4条途径：系统培训、在工作中指导、岗位轮换、参与项目

-  企业培训的种类

-  企业培训的方式及其收益与风险分析（在岗培训、离岗培训、内部培训、外部培训）

-  培训的流程：确定培训需求、设计培训课程、实施培训行动、培训效果评估、培训全过程监督

-  需要思考的问题：（**以下分析，得出结论：员工在培训后还需要在工作中指导）

· 经过培训的员工，他们的技能就能达到熟练的程度吗 ？

· 已交代的事项，员工都已清楚并在认真执行吗 

· 在计划的执行过程中，员工会遇到问题或有什么建议吗 

· 每一位员工都以积极的态度在工作吗

-  指导的作用

-  指导的态度与方法

5．员工激励

谁都希望自己的下属能够积极、主动、自觉地工作，并能达到期望的目标，然而，往往事与愿违。这样的局面是怎样造成的？又如何挽救呢？很多部门主管非常痛苦，花了很大力气，想了很多方法，收效却不大。我们不得不说，这些管理者还没有清醒地意识到他们错在哪里，还不清楚如何有效地激励员工。

-  工作绩效模型

-  什么是激励（很多人说激励就是调动员工的积极性，但没说透。）

· 案例说明：**青蛙的故事，分析激励的真正含义

· 激励理论模型

-  需求层次与双因素理论（尽管大家已经熟悉，为了上下逻辑关系，还是简述一下）

-  员工的绩效为什么不如管理者期望的

· 与选人有关

· 与管理者的管理意识、风格、方法有关

-  如何有效激励员工

· 案例解析：一颗爱心（尊重、关心、在意）

· 案例解析：两种选择（如果你不能让他离开，那就带他成长，没有不管不问的第三种选择）

· 案例解析：三个需求（了解表现出的需求，激发潜在需求，满足合理需求）

· 案例解析：四个误区（物质奖励、哥们义气、喜欢忽悠、滥用权力）

· 案例解析：五个要素（一分钟表扬的5个要素）

· 案例解析：六大经典（目标激励、行为强化、需要满足、工作激励、期望激励、公平激励）

6．劝导、训导与处罚

如果说上一节（员工激励）提出的是正强化的方法，那么训导与处罚就是负强化。在一个企业、一个部门总会遇到几个问题员工，怎么办，那就要针对不同情况采用劝导、训导、处罚的方法。

- 问题员工的特征与处理方式

7．绩效管理与绩效考核

-  简要说明：循环的绩效管理系统

-  关键绩效指标是怎么来的

-  案例说明：运用平衡记分卡建立部门关键绩效指标体系模块

-  案例说明：员工绩效计划设定流程

【模块五 如何在本部门实施有效的人力资源管理】

案例分析：请学员利用以上所学的人力资源管理知识与技能对以下案例进行分析，帮助陈先生找到合

适的绩效改进措施。

陈先生是某部门的主管。他所管理的部门一直问题不断。陈先生的上司对他的工作很失望并明确表示， 如果陈先生不能在一个月内改善其工作绩效，他的职位将由别人接任。陈先生非常难过，他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工有很多怨言，而且频频出错，部门业绩严重下滑。可是为什么要怪他呢？他一直很勤恳，经常工作到很晚。他觉得他的下属令他非常失望。 陈先生该怎么办？ 

经过苦思冥想，陈先生列出了10项改进措施。 不过，陈先生不是很有把握，需要大家帮他分析并选出合适的解决办法。