 意识到学习人力资源的知识的必要性；  了解人力资源管理基本管理理论，对人力资源管理五大系统的关联性有基本的了解。  让学员知道要学习哪些人力资源的相关知识，包括学习的深度和广度，了解哪些是自己必须学会的，哪些可以借助HR的专业就可以了。  了解这人力资源管理中，业务部门与HR部门的分工和责任。  结合HR工作中选、育、用、留的需要，学习并掌握日常管理工作中需要用到的基本技能。（如用人标准的撰写、目标的设定方法、关于薪

**章：为什么部门经理需要具备人力资源
1. 管理者欠缺人力资源管理思维的危险
案例研讨：王望的失望
2. 部门管理者与人力资源系统的关系
3. 部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的合作与分工
4. 非人力资源经理的人力资源管理
 部门战略人力资源思维
 人才招聘与筛选
 人才培养
 人才激励
 绩效管理
 人才挽留

第二节：部门战略人力资源思维
1. 战略人力资源思维对部门经理的重要性
案例分析：公司发展，人却跟不上——市场部经理罗飞的烦恼
2. 人力资源思维思考点

第三节：90％的失败来自于招聘
 案例讨论：糟糕的绩效，怎么办！
1. 绩效始于招聘
2. 建立岗位用人标准
 从工作岗位出发，分析工作任务建立用人标准
 岗位分析：这个工作任务需要什么用人标准
 从工作岗位上分析个性的需求和能力素质模型的建立的几个关键维度
 岗位个性分析：什么个性从事这个岗位比较合适？
 小结：招聘工作中部门经理和HR的分工与合作
3. 慧眼识英雄 － 面试技巧
 STAR面试法
 情景面试法
 分析工具的使用
第四节：用目标牵引下属，完成工作任务
1. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工
案例：David的烦恼——升不升小杨？
2. 绩效管理流程
 绩效目标设定
 绩效跟踪与反馈
 绩效考核
3. 绩效管理中目标与标准的设计
 以结果为导向的目标法
 设计KPI目标的原则和要求
案例分析：建立xx公司年度绩效目标实例(可以做针对性设计)
 针对目标比较明确的岗位如何设计（如销售类）
实战练习：将结果性目标分解为行为性目标
 针对目标比较模糊的岗位如何设计（如培训部）
实战练习：以供应链为中心的设计方法
 针对业绩完成数量一致的员工如何区分设计
实战练习：设计多个维度的指标区分业绩
 小结：绩效管理中部门经理和HR的分工与合作
4. 绩效跟踪与反馈
 你是那80％吗？
 订立定期绩效反馈

第五节： “育”——短线培育员工能力与长线计划职业生涯发展
1. 有方向感的员工更容易管理
案例分析：为什么这么累他们的却不离开？
2. 从工作表现出发，合理设计短线的能力发育
案例分析：员工胜任力弱项
利用胜任力模型的分析下属的胜任能力
讨论：谁做下属的培训计划合适？
3. 做培训计划是经理的工作，育人的部分
4. 和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长
 职业生涯发展对员工的重要性
 职业生涯发展设计的三要素
 利用公司的职业发展通道发展员工
案例：小张怎么办？
小结：部门经理和HR的分工与合作
第六节：  “留”——薪酬与激励必须双管齐下
1. 企业的薪酬策略与人才特征的配置
2. 用人部门在留人中扮演着重要角色
3. 双因素理论指导分析员工在工作中的需求
案例：离职的原因分析
 既靠薪酬留人，也靠用人部门的管理能力留人
 **有效激励，部门经理的管理更轻松，员工更努力
 激发下属工作成就感，使员工热爱工作
 懂得企业的薪酬制度--薪酬管理是经理的双刃剑
 关注薪酬在内部的平衡问题
 如何向下属合理解释公司的薪酬制度
4. 遵守劳动法，好聚好散
 遵守劳动法是保护雇用双方关系的佳办法——劳动法相关条款介绍
 管理好你的团队加班问题
 离职管理——辞职、辞退、开除区别
 解约的必要条件与操作实务
 辞退或开除员工在日常工作应当关注到的问题
  案例：离职，为什么他们还是我们的员工？
 特殊员工离职要约条件
 既要包容他们，更要管理他们
            举例：10年工龄无固定合同的员工
 离职面谈的实施
 离职的各种操作手法
 劳动法对办理离职的要求
 企业在操作离职时应该保护双方的做法
小结：劳动法法务中部门经理和HR的分工与合作
第七节：总结——全部学习要点，讲师与学员交流