 提高部门主管在面试中识别虚假信息的能力，节省面试时间  部门主管能通过有效的提问技术，设计合适的问题，获得更多信息  部门主管能熟练的使用吸引技术，结合公司的优势直接吸引人才  深入学习STAR面试法的使用方法和适用的环境，达到熟练使用，在短时间内能准确追问，直到弄清真相  结合长短线的考虑，既能根据用人育人的思想，也考虑用人的紧急性，下决心选取合适的人才

 

**章：招聘从定义开始

1.                         建立岗位用人标准

  从工作岗位出发，分析工作任务建立用人标准

 岗位分析：这个工作任务需要什么用人标准

 从工作岗位上分析个性的需求和能力素质模型的建立的几个关键维度

第二章：面试的标准流程

1.        开场：

如何表达寒暄表示欢迎

介绍面试的流程

小组练习：稳定而专业的开场白轮流练习

2.        澄清：

求职人自我介绍---重点观察什么

谨慎澄清模糊点和自相矛盾的点

3.        探索：

依据工作需要，就KSAP的信息进行探索

针对MAP的信息进行挖掘

4.        确认：

确认是否有遗漏的面谈内容没有可以分析的信息？

确认对方是否有信息提供？鼓励对方发言

5.        结束：

感谢对方的参与

描述等待的时间和下次联络的方式

6.  应变技巧

如何恰当的谈薪酬问题

针对“面霸”型求职者如何恰当应对

针对不合适求职者如何体面结束谈话并获得更多信息

实战练习：稳定重述面试流程

第四章：面谈与评估技巧

1、观察技巧

撒谎时的肢体语言

口是心非—语言表现

着装仪表评判

2、询问技巧

六种不好问题

有效使用开放和封闭问题

正确设问的技巧—引导性问题、假设性问题、压力性问题

实战练习：问……

3、STAR行为描述法的正确使用

什么是STAR行为面试法

为何面试中大量使用STAR面试法

应用练习：判断是否符合STAR

4、体会STAR面试法的使用

实战练习：找出哪里使用了STAR面试法

共同学习：慢速——从情景找出STAR缺少哪些内容，并设问

视频教学与实战练习：中高速练习——看录像

5、有效的评估标准很重要

谁是决策的人？

理解用人部门容易和HR产生分歧的原因

如何有效避免常见问题的发生

建立合适的权重标准

案例分析：谁是我们要的人？

6、总结