一、明星产品造就明星企业

1、HW的持续发展，是一个奇迹！

2、奇迹的创造，离不开一代又一代的明星产品

3、明星产品的特征是什么？

4、HW打造明星产品“六步法”

5、打造明星产品的常见问题：“四无一偶然”

6、有效的产品管理体系，就是明星产品的生产线

7、研讨：对打造明星产品六步打分

二、需求管理：灵魂：广、全、真

1、需求管理常见问题

2、E2E的需求管理流程，让需求闭环管理

3、需求管理涉及的主要组织

4、需求管理三个层次及对应的管理团队

5、广：各种客户需求收集方法，保证需求喇叭口够大

6、全：关注多方面的需求，保证产品包需求的全面

7、全：主动收集市场需求将提高需求的全面性，减少变更，更快稳定推出高质量产品

8、全：结构化的需求收集卡，让每个需求信息更全面

9、真：产品存在六个需求落差，要**验证保证真实性

10、真：如何验证客户需求：多问一个WHY？

11、真：按照KANO模型需求进行分类，抓价值需求

12、客户需求收集排序的重要工具： $APPEALS

13、不同企业的$APPEALS要素不同

14、产品管理核心思想：基于市场驱动的产品研发

研讨：讨论本企业在需求管理上的改进行动

三、产品规划：选择立得住、价值**大的细分市场

1、案例：某安防企业如何战略转型

2、产品规划常见问题

3、产品规划流程，让规划成为例行

4、产品规划团队（PMT）成员来自各部门

5、产品规划团队是跨功能部门的，团体成员需要执行不同的角色

6、用细分市场选择赛道

6.1、市场地图是细分市场的基础，描述市场全貌

6.2、每个细分市场就是一个赛道

6.3、第1步：定义细分市场-灵魂三问：WHO？WHAT？WHY？

6.4、第2步：描述细分市场

6.5、第3步：选择细分市场-选择标准

6.6、第3步：选择细分市场-对每个细分市场打分，排序，选择

6.7、第4步：规划细分市场-对选择的每个细分市场都分别进行SWOT分析

6.7、第4步：规划细分市场-对选定的细分市场制定简要的战略目标

6.8、第4步：规划细分市场-描述选定细分市场的价值定位

6.9、第4步：规划细分市场-总结形成选定细分市场的业务计划

6.10、演练：定义并选择细分市场

7、用产品组合抓住机会

7.1、产品组合管理的三个主要目标

7.2、组合分析的六个步骤

7.3、第1步：对权重框架的定义又分为3个子步骤

7.4、第1步：使用Ansoff产品模型

7.5、第1步：组合分析用了细分市场选择一样的评估要素

7.6、第1步：给属性和要素分配权重

7.7、第2步：确定所有潜在的项目

7.8、第3步：将项目分成不同的分类种类

7.9、什么是新市场和新产品？

7.10、第4步：根据权重对项目打分

7.11、第4步：竞争地位的评分标准

7.12、第4步：财务要素是一个关键的评估要素

7.13、第4步：财务要素的评分标准

7.14、第5步：明确项目之间的相互依赖关系

7.15、第6步：将一个路标内的项目进行排序

7.16、依赖关系确定以后，制定该产品线经过权重的项目清单

7.17、项目排序结果的处理

7.18、案例：多媒体产品线项目组合

7.19、整合为公司级的项目清单

7.20、**管道管理优化项目优先级排序及时间安排

7.21、依据前面的排序，拟制产品路标

7.22、根据产品路标，制定技术路标

7.23、根据产品路标，对内对外进行路标发布

7.24、**后产品规划形成三代战略：预研一代、开发一代、销售一代

7.25、产品管理核心思想：把产品开发当作投资管理

四、产品立项：挖掘卖点，让产品脱颖而出

1、产品立项常见问题

2、产品立项流程奠定了明星产品开发正确的输入

3、产品立项流程团队-CDT（任务书开发团队）

4、产品立项-市场分析阶段（验证细分市场）

5、产品立项-需求定义阶段（产品定义）

6、产品定义的关键是找到产品特性

7、产品定义的四条原则

8、产品立项-执行策略阶段（确定人财物）

9、损益分析是产品立项的决策重点

10、高质量立项报告的基本原则

11、立项评审检查表，用于支持投资决策

12、立项报告样例

13、演练 角色扮演：立项报告与决策

五、产品实现：产品设计开发，构建竞争壁垒

1、产品实现流程概述

1.1、产品开发过程常见问题

1.2、IPD核心思想：把产品开发当作投资管理

1.3、产品开发流程特点

1.4、产品开发的四条端到端主线

1.5、样例：某公司开发流程袖珍卡

1.6、业务决策评审DCP点

1.7、决策评审DCP运作流程

1.8、技术评审-TR点，提升过程质量

1.9、产品开发的主要方法

1.10、产品开发 敏捷：让软件产品快速兑现机会

1.11、产品开发方法：系统工程，设计构建质量和成本

1.12、产品概念形成过程

1.13、用权衡分析法选择备选概念，让设计创新例行化

1.14、研发的质量管理，还需要构建质量文化

1.15、**目标成本管理流程实现成本竞争优势

1.16、产品管理核心思想：在设计中构筑质量和成本优势

1.17、项目管理进行跨部门团队运作的核心方法

1.18、产品开发项目的分层计划实施

1.19、PCR（Plan Change Requests ）变更管理

1.20、产品开发项目的几种产品类型及特点，以及如何使用IPD流程

1.21、产品管理核心思想：快速高效的推出产品

2、产品开发组织、考核激励与能力

2.1、产品开发组织、考核激励和能力常见问题

2.2、产品开发团队属于业务线，对产品成功负责

2.3、产品管理让研发部转变为产品线，成为了利润中心

2.4、产品开发主要组织结构是跨部门团队

2.5、各种规模的企业如何构建跨部门团队

2.6、为了跨部门团队运作，需要产品线组织的支撑

2.7、跨部门团队建立中权力会有较大转变

2.8、团队考核目标来自战略解码，支撑公司战略落地

2.9、示例：产品开发团队的考核指标

2.10、管理者个人PBC=组织KPI分解 关键任务指标 组织能力发展

2.11、业界优秀企业的研发激励方式

2.12、关键岗位-产品经理/项目经理的知识技能要求

2.13、关键岗位-系统工程师的任职要求

3、技术实现

3.1、技术实现常见问题

3.2、技术体系构建企业核心竞争力

3.3、技术体系的跨部门团队

3.4、平台战略是研发效率提升的关键

3.5、预研帮助企业建立战略制高点（战略控制点）

3.6、技术开发持续构建内部共享部件

3.7、共用基础模块（CBB）是提升产品开发效率的加速器

六、上市管理：做好上市管理，发布即热卖

1、上市管理常见问题

2、要做好明星产品，上市管理很关键

3、明星产品上市发布流程

4、明星产品上市涉及的活动

5、上市团队成员来自上市相关部门

6、上市策略与计划-制定产品组合销售策略

7、上市策略与计划-销售预测与计划

8、上市策略与计划-渠道策略和计划

9、上市策略与计划-销售渠道建设和销售力量准备

10、上市策略与计划-定价策略

11、上市策略与计划-竞争策略

12、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传策略

13、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传计划

14、上市策略与计划-技术服务力量准备

15、上市策略与计划-早期销售和拓展

16、早期受控宣传和受控销售

17、上市策略与计划-营销资料包

18、上市策略与计划-市场宣传推广

19、案例：产品销售资料“一纸禅”

20、案例：明星产品上市套路“151”

21、演练：上市策略与计划

七、管理生命周期，让产品卖好

1、组合绩效**优

2、生命周期管理常见问题

3、生命周期管理定义

4、生命周期管理的目的

5、生命周期管理内容

6、生命周期管理团队LMT的构成

7、产品绩效管理方案 - 重点分析的业务领域

8、产品退市管理

八、如何实施产品管理体系变革？

1、对业务场景的深入理解是流程设计的基础

2、不同业务的价值流和能力需求要在产品管理流程设计前梳理清楚

3、对比标杆公司，建立适合本公司的产品管理流程架构

4、根据问题重要性，制定产品管理实施规划

5、变革项目管理方法论为变革成功保驾护航

6、业务部门主导变革是成功的关键

7、阶段性评估变革进展，牵引推行落地

8、总结：有效的产品管理体系建设落地的四个变化