一、管理角色定位
二、目标管理
三、制度的设计与执行
四、管理沟通与工作协同
五、团队激励
六、持续改善团队效能
七、如何培养下属
课程特色
课程研发：9年的精心打造，350场次的沉淀。
师资水平：20年实战经验，纵横江湖，业绩骄人；多年研究企业管理和团队建设，内则著书立说，外则言传身教。
教学理念：拒绝“花架子”，只讲实用、有效、专业、简洁。
系统提升：引入国际前沿管理理论和方法，结合中国企业的佳实践，提炼适合本土经理人的管理理念、知识、技能和工具。
培训目标：教与学的融会贯通，技能的转化和运用，现场解决企业的现实困境
课堂形式：理论 案例分享 小组讨论 角色扮演 讲师辅导 考试
授课风格
激情奔放：用一流的演说水平，去感染学员，冲击学员的心灵
案例生动：讲自身经历的故事，讲贴近学员需求的故事，发人深省
交互教学：理论 案例分享 小组讨论 角色扮演 讲师辅导 考试
实用简洁：拒绝“花架子”，只讲实用、有效、专业、简洁。
观点独到：不仅实战经验丰富，知识广博，更有对事理独到的视角和见解
适宜的学习对象
企业高层、中层管理人员、新任经理、重点培养的企业骨干
课程大纲
一、管理角色定位
分组讨论：管理者应该做什么？
管理是什么
确定目标、组织实施、控制结果、持续改善
管理的六大基本环节
目标：科学的设计流程
计划：做到可理解和可操作
组织：合理的调度与配置
领导：以人性的力量推动执行
控制：精细化过程管理
优化：持续改进执行系统
管理者的价值定位
守业、创业、增业
管理是一种服务
高层管理的价值定位
中层管理的价值定位
管理者的职能定位—在其位，谋其政
高层管理：重在决策
中层管理：重在组织
基层管理：重在执行
管理者的角色定位
管理角色定位的误区：管理者与骨干员工的区别
新任经理的角色定位：学习、教练、充实
案例：令赵总头痛的老大难问题—越位汇报
新晋经理的四步定位法
示范、辅导、提升、改善
案例：华清公司的“空降兵”—用人的方法
管理界定的五个关键问题
职业经理人的自我修炼
表率、自律、学习、激发
管理的工作特征
目的性、有效性、系统性、创造性
授权管理
授权的意义
授权的五个要素：事项、范围、对象、时间、监督
授权的四个误区
授权不足
授权过度
授权无防
授权忽视
理解分析——韩非子：下君尽已之能、中君尽人之力、上君尽人之智
找出差距：作为管理者，我存在哪些问题？
工具：中高管理层任职的基准线
二、目标管理
小组讨论：什么样的目标管理，才是科学、合理的？
决策与目标管理
制定目标的五个步骤
调研、对标、平衡、量化、分配
团队目标的设计
目标设计的SMART原则
目标设计的依据
什么是可执行的目标
团队目标分解的方法
鱼骨图——目标分解方法
现场演练：团队目标树（设立一个团队小目标）
目标管理的PDCA
精益考核：目标达成的保障
风险预估—问题的前置处理
精益考核与员工绩效改进
员工绩效面谈的GROW原则
小组讨论：预估目标执行风险，提前解决执行“漏洞”
现场演练：如何与员工进行绩效面谈
三、制度的设计与执行
保证组织运行的五大基本制度
分工—岗位职责
执行—操作手册、流程
协作—跨部门沟通制度
汇报—请示与批准之流程与权限
保障—工作纪律
制度创建的三种方法
主管领导创建
责任主管牵头，跨部门创建
基层创建
制度的必备要素
目的、要求、内容、适用条件、有效审批、执行时间
保证制度执行的程序与操作
教育、试用、规化、检查
什么样的惩罚手段有效
扬善于公庭，规过于私室
客户化的流程规划
客户化工作模式的意义
让客户成为团队永远的推进器
系统的客户化
流程与终效果的对接
上游和下游双向负责
现场演练：课程学习制度、审批、执行官
四、管理沟通与工作协同
分组讨论：在实际工作中，你与上司、下属的沟通遇到的挑战有哪些？
分组讨论：小组每人列举企业中的沟通障碍案例
什么是管理沟通
管理沟通的概念
管理沟通的类型
管理沟通的“三座大山”
管理沟通的原则
同理心、及时、主动性
沟通形式决定沟通效果
什么是直线沟通（例：邮件沟通）
如何营造沟通气氛
如何控制议题
如何形成双赢的沟通成果
案例讨论：从议题矛盾开始，到情绪矛盾结束
管理沟通的基本要求
信息的有效传达
探询意见、积极反馈
理解
确认、达成一致
沟通中的引导与提问技巧
如何疏导内部的沟通堵塞
部门内部沟通的疏导
跨部门沟通的疏导
管理沟通中的主动与被动
哪些沟通应该领导主动
哪些沟通应该下属主动
良性沟通的六大准则
小组讨论：
如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
如何「面对有能力但不听话的部属」？
小组分享：用近的一件事，来描述工作协同
如何提高述职效率
述职中存在的问题
述职报告的构成与关键内容
口头述职的三个要点
工作协同的要求
确定责任主管的
对系统效率是有益的
实现成本是偏低的
责任关系人都参与的
任务同步推进的
管理者的协同工作方法
描述清晰的任务目标
任务推进的时间协同—甘特图
召集干系人会议
过程的控制和协调
协同效果总结
现场演练：“群策群力”沟通模式的操作（确定一个任务）
团队的冲突管理
低烈度冲突
团队冲突的分类与处理尺度
处理冲突的方法
五、团队激励
需求层次论—认识你的员工
员工的期望测试
什么是双因素激励
小组讨论：2009年，富士康员工的跳楼事件
激励管理的理论
马斯洛的五种需要层次理论
奥尔德弗的ERG理论
麦格雷戈的XY理论
赫茨伯格的双因素理论
斯金纳的强化理论
戴维•麦克利兰的成就需要理论
目标设定理论
激励的五大原则
目的原则、公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则
激励手段的权衡与选择
物质激励、精神激励、正激励、负激励
增强员工的成就感
成就感是工作的**驱动力
如何创造“成就感”
激励的时间效用
柔性激励的“九阳真经”
任务激励法——设定目标，鼓励挑战
授权激励法——合理放权，争取双赢
信任激励法——相信下属，增强回报
榜样激励法——树立标杆，激发斗志
情感激励法——真心相处，携手共进
荣誉激励法——扬美于众，催人奋发
竞争激励法——优胜劣汰，适者生存
知识激励法——发现自我，扬长补短
生涯激励法一一畅想人生，步步高升
激励“永动机”
人的终极快乐：成就感
快乐积分：催生持久的成就感
营造正面的工作氛围
团队心理健康
员工的压力管理
员工的情绪管理
非工作关怀
小组分享：激励的方法与个人体会
六、持续改善团队效能
小组讨论：精益生产管理模式解决了哪些问题？
精益管理的意义
什么是精益管理
精益管理的价值在哪里？
组织成长的瓶颈
什么是组织定势
如何突破组织定势
管理创新力
管理不进则退
如何培养管理的创新能力
管理问题的分析方法
创新管理的机制建设
七、如何培养下属
背对背调查：你对培养下属存在哪些顾虑？
三种团队的比较
下属不能，主管能
下属能，主管也能
下属能，主管高
管理者的“自我蒙蔽”
管理者靠什么确立地位
下属的无能可否突出主管的优秀
亲力亲为=纵容和溺爱下属
培养下属的胸怀
领导看下属的视角
信任是无限的力量
培养下属是一种长期投资
下属的进步是领导成长的希望
鼓励尝试，控制失败的风险
因人设事，人尽其才（联想）
分组讨论：在哪些情况下，你应该对下属进行辅导？
培养下属的方法
岗前系统培训：心态、技能、认知、能力
岗位示范和指导：随时随地
多看优点，帮助改进
因材施教
让下属参与决策过程
管理接班人的培养：临时管理授权
培养核心团队
管理替代机制
案例分析：韦尔奇的接班人制度
