【课程背景】

  在产品经理的日常工作中，**重要的合作方是研发团队，产品经理与研发团队的互动交流手段就是需求评审与研发。需求的质量决定了产品经理与研发团队的合作质量，沟通需求的成本是产品经理和研发团队**主要的沟通成本，在当前的现实中，一方面为产品经理制作需求、视图降低需求沟通成本的工具越来越多，从传统的AXURE到AI条件下的各种文生图、文生视频等，另一方面，产品经理和研发团队沟通不顺畅、就需求评审发生矛盾，将业务上的不同看法升级为信任问题、触发高昂管理投入的场景屡见不鲜，在双方沟通中常见的问题有：

1、 产品原型、基本逻辑没有阐述清楚、被研发人员挑战；

2、 待评审需求反馈出的产品方向、路径、策略、商业化收益等均存在问题，被研发人员挑战；

3、 产品原型制作得很漂亮，实现了高度可视化，但技术可行性并没有得到论证；

4、 MRD不体现风险成本、也不论证关键逻辑，满篇都是“意必固我”“一定胜利”，强行为需求护航；

5、 需求评审会开成批斗会、翻历史旧账会、产品研发团队互撕会等；

本课程针对以上各种状况，运用在实践中多次反复验证有效的“两个需求”法，尝试解决上述问题。

【课程收益】

1、 刷新概念，引入“预研需求”概念，对比“预研需求”与传统的MRD，令学员体会“预研需求”的好处；

2、 理解掌握和运用制作“预研需求”的基本方法和常见模型；

3、 理解掌握和运用从“预研需求”到“施工需求”的基本方法和整体框架；

4、 帮助产品经理建立从好场景到好需求、好评审会、与研发团队优质高效沟通的基本方法和工具；

【课程特色】

1、 实战案例切入：课程将围绕多个真实案例展开主线，尽管基于商业保密的原则对案例中的敏感信息进行了脱敏处理，但仍以**大努力保留了原始案例中各方的情绪、立场、动作和结果，确保**大限度还原当时的现场并带入学员进行思考和实践、令学员深刻体验“旧时间管理模式”与“新时间管理模式”的重大反差

2、 高频互动练习：将采用较密集的课堂互动练习，在每个知识点后都有对应的练习，练习的方式包括但不限于：提问、小组讨论、小组作业、案例分析、课堂展示、现场作业与讲评，练习的重头是“现场作业与讲评”。

3、 课后作业点评：学员在听课后2周内，可自愿提交1份对客户需求挖掘的作业(需由学员自行进行商业信息脱敏)，由老师进行讲评，老师以书面方式返回讲评结果；

【课程对象】

1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业初级、中级产品经理、产品管理团队成员；

2、传统软件企业的产品经理与产品管理团队成员；

【课程时间】

1天（6个小时）

【课程大纲】

一、 产品经理与研发团队在需求评审中主要面临4大成本考验：

1、 需求评审会若无充分事前准备和严格程序设计，时间成本消耗惊人；

1-1、 讨论：约一个产品需求评审会的主要时间成本有哪些？

l 约一个评审会、把人约齐要多久？

l 开评审会要开几轮？

l 开完评审会的动作是哪些？

2、 如没有工具化的逻辑推演工具，需求评审会很难达成共识，沟通成本高昂；

2-1、讨论：需求评审会的开法：

l 是不是一个结构化的会议？

l 一般的评审会怎么开？

l 评审会是否高效、清晰沟通？

l 会议能否促进产品和研发团队达成共识？

l 如果想解决问题，要做什么动作？

3、 同时，失败的需求评审会带来惯性，在产品和研发团队之间形成新的信任成本；

3-1、讨论：产品团队和研发团队、其他团队的信任危机如何产生？

l 信任危机如何产生？

l 信任危机怎么破？

l 从源头杜绝信任危机的方法与工具；

Ø 案例：对“位置共享”功能评审会导致的组织结构调整；

4、 **终上述成本都会转化为产品和业务的商业成本；

4-1、讨论：

l 亚马逊的评审会开法；

l 若客户在现场听评审会，听完是否付费采购？

l 换位思考：若想让客户付费采购，评审会如何开？

5、 总结：

5-1、 产品和研发就需求评审会还会发生什么状况？

5-2、 大家共同期待发生的事情是什么？

5-3、 为何大家期待之事很难出现？

5-4、 大家都厌恶的事情是什么？

5-5、 为什么大家厌恶之事总会发生？

5-6、 若想改进这个过程：

l 怎么办？

l 谁掌握主动？

l 传统的产品MRD为什么很难发挥作用？

二、 产品经理可以尝试**“5大路标法”，将预研需求结合施工需求来解决问题

1-1、 预研需求：论证产品的5个大的核心路标是否成立、成立再投入研发；

1-1-1、 产品因果路标：论证甲方真实需求、论证拟开发功能与甲方真实需求之间的因果关系；

1-1-2、 产品商业化路标：论证产品商业化收益可实现性；

1-1-3、 产品延展性路标：论证能否为后续功能开发形成铺垫；

1-1-4、 产品竞争性路标：论证功能是否拉高竞品跟进的门槛、有效夯实竞争壁垒；

1-1-5、 产品技术路标：向研发团队提出技术路标建议；

1-1- 论证结束后形成预研需求结论：明确是否投入开发；

三、5大路标法的动作与工具：

3-1、使用倒推法论证产品因果路标：

3-1-1、倒推法的第1个动作：设想**理想的局面、找到全局**优解；

3-1-2、讨论：什么是“**理想的局面”？

3-1-3、讨论：寻找“**理想的局面”从何处着手破局？

3-2、倒推法的第2个动作：拆解甲方需求到模块；

3-2-1、讨论：模块与模块之间的边界是什么？如何界定？

3-3、倒推法的第3个动作：围绕**理想局面、设计全局性关键假设；

3-4、倒推法的第4个动作：验证关键假设的逻辑是否成立；

3-4-1、讨论：如何验证“关键假设”正确与否？

3-5、 倒推法的第5个动作：验证甲方关键人的利益动机、个性特征；

3-5-1、案例：鉴定甲方关键人的性格特征、以及性格特征对利益诉求的影响。

3-6、 倒推法的第6个动作：验证己方团队的能力能否满足关键假设；

3-6-1、工具：4 4表格与方法

3-7、总结：倒推法的内核

3-7-1、带入场景：首先切分场景中的要素

3-7-2剖析要素：其次切分出要素的评价指标

3-7-3、挖掘条件：挖掘影响要素表现的制约条件

3-7-4、构建关联：在制约条件之间寻找存在因果关系的关键逻辑

3-7-5、 利益动机：挖掘甲方关键人的核心利益诉求

3-2、使用公开信息法判断产品商业化路标可实现性：

3-2-1、检索甲方既往采购记录锁定甲方预算、购买力、价格承受力；

讨论与练习1

3-2-2、使用对标法，模拟与市场内同类竞品的价格攻防，得到工具；

3-2-3、使用“包通用新功能法”拉高竞品跟进成本、提高壁垒锁住长期利润；

讨论与练习2：包通用新功能法的好处；

3-2-4、使用销售工具倒推法，校验销售人员理解难度；

讨论与练习3：销售工具倒推法的动作；

3-2-5、使用冷启动法，校验新功能销售市场接受度；

讨论与练习4：冷启动法的注意事项；

3-3、使用逆写法判断产品延展性路标可实现性：

3-3-1、描述当前版本的后续2个版本；

3-3-2、分析后续2个版本与当前版本的关联度；

3-3-3、判断当前版本是否能为后续版本创造条件；

3-4、采用竞品代入法判断产品竞争性路标的可实现性：

3-4-1、我方的需求是否增加了竞品成本？

3-4-2、我方的需求是否拉开了产品关键参数上与竞品的差距？

3-4-3、我方的需求是否降低了我方销售人员的难度？

3-4-4、我方的需求是否增强了客户与相关利益人的沟通？

讨论与练习：论证竞争性路标**重要的动作是什么？

3-5、产品技术路标：

3-5-1、 就产品的技术实现度向研发人员做说明，给出建议研发团队重点关注的技术关口。

3-6、综合验证：必须在上述路标间进行交叉验证：

3-6-1、 若产品因果路标畅通、商业化路路标存疑，则需求存疑、暂缓研发；

3-6-2、 若产品竞争性路标畅通、但可延展性不足，则需求存疑、暂缓研发；

3-6-3、若产品因果路标不畅通，则后续不需要进行论证；

3-7、 预研需求制作完毕后的动作：

3-6-1、提取核心结论，寻求各方共识；

l 讨论：各方**关注的点是什么？为什么？

3-6-3、 需求评审会之前应有充分的信息同步与告知；

l 讨论：有没有不需要告知的信息？负面信息说不说？

3-6-3、 需求评审会上，只讨论存疑问题、难点问题；

l 小组作业：如何收口？如何避免讨论会上的需求蔓延：

3-6-4、 需求评审会之前的每一个疑点，都应同步给所有利益相关人，形成需求对称；

l 讨论：吃信息、人为营造信息差，有什么好处？有什么弊端？

3-6-5、 需求评审会之后？

l 讨论：需求评审会之后的动作是什么？

四、 案例：一款SAAS产品的业务飞轮旋转之路

五、 预研需求之后、施工需求的制作方法：

5-1、 施工需求必承接预研需求；

5-2、施工需求是对预研需求的详细拆解；

l 定义好词表；

l 定义好模块；

l 定义好要素；

l 定义好要素之间的关键逻辑；

l 要有视觉草稿；

5-3、讨论与总结：从预研需求到施工需求功能的注意事项；

六、全场总结，彩蛋附送