【课程背景】

作为新提升的一线管理人员，您是否有以下困境：

明明自己做的很优秀，但在下属面前说话却没有分量。

给下属布置任务，下属却总是找理由推脱，不愿承担

团队的大部分工作总是靠自己承担。

当团队遇到困难，下属员工情绪低迷，如何带领大家重整士气？

下属工作能力不行，如何客观界定、有何标准？

能力强但脾气大的下属如何把控？

如何指出下属的能力不足且不伤害其自尊心？

如何能够与下属和谐沟通、让其意识到你的帮助和领导能力？

如何诊断下属核心能力问题并帮助其提升？

【课程收益】

明确管理岗位的职责和能力

明确自己的沟通风格与领导风格

有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话。

帮助他人发展工作能力和工作意愿

珍视团队成员并尊重差异  

掌握与领导、同事、下属、及其他部门顺畅沟通的钥匙

营造更加融洽和高效的工作环境

【课程时长】  1天   6小时/天

【课程对象】  技术岗一线管理人员

【课程大纲】

一、初步理解角色转化

1、你准备好了吗？误区&现实

2、管理目标的转变

3、所需能力的转变——新经理角色能力地图&学习地图&管理者地图

4、建立支持联盟：与下属；与同事；与上级

二、制定工作风格对话

1、社交风格的定义：一种行为习惯

2、四种不同的社交风格分类方法-两个维度，四个象限

Video：四种不同社交风格典型表现

3、自省自我社交风格的优势及局限

4、辨别并适应重要他人的社交风格

三、有效的领导行为

1、有效领导行为：人才培养的选、用、育、留

2、“用人”与“育人”的区别

3、创造激励的氛围

活动：作为新提升的主管，为了让你的小组成员更加融洽，同时打造积极向上的团队氛围，你打算在组会中新增加什么环节达到这一目的？

有效领导行为的三大技能之一：诊断

1、员工四种不同发展阶段：D4模型

2、四种阶段的员工画像及需求

工具：五个关键诊断问题及应用

3、诊断发展阶段模式图

案例分析：有四年工作经验的小尹处于哪一个发展阶段

六、有效领导行为的三大技能之二：灵活性

1、 两类领导方式组合

2、 四种领导形态矩阵

3、领导行为三项选择

4、基于员工发展阶段的领导行为动态图

练习：诊断团队人员所处发展阶段及您所使用的领导形态

5、六步提升下属意愿度

讨论：员工“退步”的深层次原因及教导方案设定

6、控制后退四步法

七、有效领导行为的三大技能之三：建立伙伴关系

1、信任的四个核心

2、建立伙伴关系的步骤

八、员工能力与意愿提升的关键：教导

1、员工所处阶段与能力问题诊断

案例：勤奋的小刘为什么完不成任务？

2、教导准备

3、五大关键沟通技巧

4、四步教导对话模型

演练：小季的绩效问题

九、领导力的五个层次

**个层次：职位

第二个层次：认同

第三个层次：生产

第四个层次：立人

第五个层次：巅峰

小组活动：自我诊断到达哪一个层次，写下接下来需要做的事情，与其他成员分享

全天课程回顾与总结

博物馆参观活动：每人使用sticker写下课程收获，以及接下来要做的三件事，贴在小组展板上，全班自由浏览。