课程设计：

课程方向

培训收益

管理者自我认知与发展

了解新形势下管理者的角色定位与首要职责；

全面系统化认知管理的本质与内在原理；

掌握管理中组织、协调、控制、辅导、激励与授权的综合应用新模式；

掌握管理沟通的基本原则与技巧；

掌握激活团队， 提升团队的主动能力、学习能力、创新能力和执行。

技能一

职场人际关系建立

掌握从思维到行为的转变；

掌握对上与横向人际交往模式；

技能二

关键任务管理与组织管理

掌握管理的标准;

明确角色定位，为员工赋能;

掌握用目标管人，而不是人管人；

掌握有组织的管理-理清关系，打造组织方向的一致性

技能三

目标制定到成果落地

掌握目标设定的原则和方法

掌握工作任务分解的四个步骤

掌握工作计划的五个核心要素

掌握根据自身角色定位管理时间的有效方法

掌握执行过程的控制内容和方法

掌握基层行为驱动的管理沟通技巧

技能四

高效360度沟通攻略

掌握对上&对下沟通协作技巧；

掌握横向合作沟通策略

技能五

卓越团队凝聚力塑造

掌握团队凝聚力的本质

掌握提升团队配合效能的五种方法

掌握提升团队成员心理归属的四大因素

掌握团队关系处理的方式和方法

掌握团队凝聚力提升的四大要诀

课程对象：管理者

课程人数：不限

课程形式：讲师讲授、小组讨论、案例分析、角色扮演、体验式学习、自我评测等多元之培训方式引导下学习和演练，引导学员掌握要领，得到突破。

课程大纲

**部分：管理者自我认知与发展

一、认知管理的本质与原理

1. 什么是管理？

2. 管理的**终目的是什么？

3. 高绩效管理的四个维度

（1）明道-价值取向

（2）取势-趋势把握

（3）优术-组织运营

（4）树人-人才发展

4. 管理本质上要解决哪些问题？

5. 管理的三次升级指的是什么？

思考题：你目前处在什么位置

（1）科学管理

（2）关注于人

（3）组织行为

二、管理者的自我角色认知

1. 管理者容易出现的角色定位误区

（1）低智者谋事

（2）中智者谋人

（3）高智者谋局

2. 管理者360°角色认知

（1）管理者对内部角色认知

（2）管理者对外部角色认知

（3）管理者对上级角色认知

（4）管理者对平级角色认知

（5）管理者对下属角色认知

三、个人学习与发展

1. 什么是学习？

2. 学习与习学

3. 学习与发展系统

4. 职场发展的三阶六段

第二部分：职场人际关系建立

一、人际关系建立：对上

1. 对上管理容易出现的三大误区

2. 对上管理思维转变三部曲

实战演练：承接来自领导的工作任务（对上管理）

3. 管理上级的RMCS模型

（1）R-关注工作结果

（2）M关注人际关系

（3）C关注工作能力

（4）S关注系统搭建

二、管理者角色认知与人际关系建立：对下

1. 对下管理的误区

实战演练：来自于资深员工的工作推脱

2. 权力的定义：职位权力、交换权力、影响权力

小组讨论：使用三项权力的分析

3. 管理下属的RMCS模型

4. 警惕思维的惯性，不管对上、对下管理都需要用管理者思维

三、管理者角色认知与人际关系建立：横向

1. 来自横向管理中障碍

（1）你部门认为的重点，却不是其他部门认可的重点

（2）你部门认为的目标，却不是其他部门眼中的目标

（3）你手中没有可让关联部门必须全力配合你的全力

2. 在跨部门协作中，“应该“和道理失去了作用

3. 只有以目的导向地看清事实

4. 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作

5. 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持

6. 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。

7. 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。

8. 完成工作和贡献价值的区别

9. 价值贡献的定义：贡献=价值*能力

实战演练：大客户订单丢失谁之过？

问题1：销售部对储运部的价值贡献

问题2：储运部对销售部的价值贡献

10. 如何做好横向管理：横向管理3C原理

实战演练：

（1）描述你的部门价值

（2）绘制你的部门实现价值的能力曲线

四、人际关系建立：横向人际策略

1. 如何制定确保成功的合作策略

（1）以目的为导向

（2）以目标精准为设定

（3）清晰分析和定位关键的协作节点

（4）找准关键节点上关键人物的关注点

（5）制定准确的协作策略

2. 准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍：

（1）聆听障碍导致的互不理解

（2）利益冲突导致的互不相容

（3）立场不同导致的互不融合

（4）性格障碍导致的互不喜欢

第三部分：关键任务管理与组织管理

一、管理有标准-管理者关键任务成就80%的管理成效

1. 管理的三大要素：从管理学三个重要发展阶段进行剖析

（1）有序要素：保障管理中的标准化

（2）动力要素：激发管理潜能的法宝

（3）环境要素：提升管理效能的保障

2. 管理者的价值

3. 管理行为与组织绩效

4. 管理者五项关键任务

（1）给出结果

（2）建立信任

（3）建立团队

（4）建立体系

（5）建立文化

二、管理有界限-明确角色定位，为员工赋能

1. 看不到的界限：两个世界

2. 角色背后的四个关键词：位置、关系、职责、行为

3. 管理者的具体责任及产出衡量

4. 管理者的角色认知

5. 管理者的三大角色：执行角色、管理角色、领导角色

（1）执行角色的定义：把目标变成结果

（2）管理角色的定义：**别人完成工作

（3）领导角色的定义：**构建环境提升组织绩效

场景化体验：你将如何规划自己未来的工作？

三、管理有战略-用目标管人，而不是人管人

1. 企业经营管理的“上三路与下三路”

2. 企业战略目标是推动企业发展的**大驱动力

3. 企业战略目标管理的四大难题

（1）成员参与度不够，执行积极性不高

（2）用于达成目标的可用资源较为匮乏

（3）目标拆分不合理反馈机制存在问题

（4）制定出来的目标总是在不断的变化

4. 企业从战略目标到成果落地三件事

（1）战略地图-帮助管理者明道

（2）平衡计分卡-帮助帮助者衔接战略与落地

（3）行动计划表与绩效管理-帮助管理者提升成效

四、管理有组织-理清关系，打造组织方向的一致性

1. 什么是组织？企业内的“大组织“与”小组织“

2. 组织不仅仅“家”，还应是“班”和“校

3. 组织管理的四大要点

4. 单个个体进入组织后的三大加强循环

5. 组织管理的五级转变

6. 未来的管理变革：精细化管理VS人本管理

7. 从组织管理的四大要点到到组织三大系统的搭建

（1）绩效系统-解决组织的有序化

（2）价值系统-解决组织的动力化

（3）学习系统-解决组织能力提升及重塑价值观

第四部分：从目标设定到成果落地

一、目标管理

1. 目标管理的常用概念

小组讨论：是什么在影响目标实现？

2. 目标管理的三个层次

3. 目标达成的六个关键点：

（1）目标、信念、策略、计划、资源、过程控制

4. 企业管理的本质：实现目标

5. 目标设定的SMART原则

6. 如何设定可衡量目标：华为4321工作法

7. 目标制定从SMART到SAIL

二、计划管理

小组讨论：计划VS变化

1. 工作计划制定的基本原则

2. 任务是计划管理的核心

3. 工作任务分解的四个步骤

小组讨论：工作计划的核心要素有哪些？

4. 工作计划的五大核心要素

（1）质量/目标：分阶段目标与工作任务的关系

（2）资源/预算：资源利用与工作任务的关系

（3）人员委派：任务特点与人员委派

（4）时间进度：时间节点设计的方法

（5）风险预案

5. 用计划去跟进目标达成

6. 目标工作计划跟进落地工具

三、执行目标与过程控制

小组讨论：什么是执行？

1. 执行就是有结果的行动

案例分析：有苦劳不是执行

案例分析：履行职责不是执行

案例分析：完成任务不是执行

2. 执行是对自己百分百负责

小组讨论：什么是过程控制？

小组讨论：控制的难点是什么？

3. 过程控制的六大内容

4. 过程控制的四大方法

（1）设定标准

（2）看板管理

（3）制度支撑

（4）强化沟通

5. 指导下属执行目标的四个步骤

第五部分：高效360度沟通攻略

一、沟通，从思维到行为的转变

1. 什么是管理？管理的本质要解决那些问题？

2. 管理的三次升级指的是什么？（引发思考：从专业到管理所处的位置）

（1）科学管理—理事

（2）关注于人—管人

（3）组织行为—环境

3. 谋事、谋人、谋局-建立管理者思维

二、沟通攻略：对上沟通

1. 对上沟通容易出现的三大误区

2. 对上沟通思维转变三部曲

（1）从员工思维到管理者思维

（2）从单一执行责任到管理责任

（3）从个体价值到团队价值

实战演练：承接来自领导的工作任务（对上管理）

3. 管理上级的RMCS模型

（1）R-关注结果

（2）M关注关系

（3）C关注能力

（4）S关注系统

三、沟通攻略：对下沟通

1. 对下沟通的误区

实战演练：来自于资深员工的工作推脱

2. 权力的定义：职位权力、交换权力、影响权力

小组讨论：使用三项权力的分析

3. 管理下属的RMCS模型

4. 警惕思维的惯性，不管对上、对下管理都需要用管理者思维

四、沟通攻略：横向沟通

1. 来自横向管理中障碍

（1）你部门认为的重点，却不是其他部门认可的重点

（2）你部门认为的目标，却不是其他部门眼中的目标

（3）你手中没有可让关联部门必须全力配合你的全力

2. 在跨部门协作中，“应该“和道理失去了作用

3. 只有以目的导向地看清事实

4. 合作

5. 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。

6. 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。

7. 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。

8. 完成工作和贡献价值的区别

9. 价值贡献的定义：贡献=价值*能力

10. 如何做好横向管理：横向管理3C原理

五、沟通攻略：横向沟通合作策略

1. 如何制定确保成功的合作策略

（1）以目的为导向

（2）以目标精准为设定

（3）清晰分析和定位关键的协作节点

（4）找准关键节点上关键人物的关注点

（5）制定准确的协作策略

2. 准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍：

（1）聆听障碍导致的互不理解

（2）利益冲突导致的互不相容

（3）立场不同导致的互不融合

（4）性格障碍导致的互不喜欢

第六部分：卓越团队凝聚力塑造

一、团队凝聚力

小组讨论：团队的特性

小组讨论：什么是凝聚力？

1. 团队凝聚力的三大特征

（1）信赖性

（2）依赖性

（3）服务从

2. 团队凝聚力的本质：整体配合效能×归属心理=凝聚力

（1）配合效能的定义与范围

（2）心理归属的定义与构成

二、提升配合效能

1. 团队成员的分工：执行者、管理者、领导者

2. 团队中的角色与职责分工

（1）执行者：给出结果

（2）管理者：**别人完成工作

（3）领导者：**构建氛围提升组织绩效

3. 协作流程的衔接

（1）什么是协作？

（2）跨职责的流程衔接

4. 工作标准的统一

（1）同一标准下的团队绩效

（2）工作标准的三个方面

5. 过程管理的控制

（1）过程管理的四大内容

（2）过程控制的五大方法

6. 沟通反馈的机制

（1）团队高品质沟通模型

（2）团队中的四种沟通机制

三、提升心理归属感

1. 什么是心理归属感？

2. 共同价值观是心理归属的前提

（1）什么是共同价值观？

（2）团队中五个方面的清晰目标

（3）价值观中的立场和角度

3. 信任是心理归属的基础

（1）塔西佗陷阱与团队信任

（2）基于能力的信任

（3）基于动机的信任

4. 情感是心理归属的关键

（1）中国人际关系的特点

（2）情感决定立场

5. 文化是心理归属的保障

（1）什么是文化？

（2）搞事情”与团队文化建设

四、团队关系处理与凝聚力提升

1. 团队成员的关系

（1）发现团队成员的优势

（2）团队成员正确行为的表扬

（3）团队成员错误行为的指正

2. 团队冲突的处理

案例研讨：什么是团队冲突

小组讨论：团队冲突的原因分析

3. 团队冲突的类型与五种解决方法

4. 团队凝聚力提升的四大要诀

（1）明道

（2）取势

（3）优术

（4）树人